• Mauricio Sáez Rojas - UAI

Lograr el rediseño organizacional correcto.



ESTUDIO DE McKENSEY & COMPANY.


1. Centrarse primero en las aspiraciones estratégicas a más largo plazo

Los líderes suelen dedicar demasiado tiempo a las deficiencias actuales de una organización. Es fácil, por supuesto, obsesionarse con lo que está mal hoy y dejarse llevar por las quejas vocales (y aparentemente urgentes) de los equipos frustrados y sus líderes. Sin embargo, los rediseños que simplemente abordan los puntos débiles inmediatos a menudo terminan creando un nuevo conjunto de problemas. Por lo tanto, las empresas deben tener claro, desde el principio, qué se pretende lograr con el rediseño y asegurarse de que esta aspiración esté indisolublemente ligada a la estrategia. Una empresa minorista que conocemos, firmemente comprometida con la creación de una experiencia simple para el cliente, afirmó que la opción de rediseño que eligió debería proporcionar "funciones de gestión centradas en el segmento de mercado con una clara responsabilidad" para impulsar el crecimiento.


2. Tómese el tiempo para inspeccionar la escena

El sesenta por ciento de los ejecutivos de nuestra encuesta nos dijeron que no dedicaron suficiente tiempo a evaluar el estado de la organización antes del rediseño. Los gerentes pueden asumir fácilmente que la situación actual es clara y que saben cómo encajan todos los empleados en el organigrama. La verdad es que los datos que utilizan los administradores a menudo son inexactos o están desactualizados. Un banco internacional de alto perfil, por ejemplo, anunció públicamente que tenía como objetivo eliminar miles de puestos de personal mediante un amplio rediseño organizativo. Sin embargo, después de iniciar el proceso, descubrió para su vergüenza que su información anterior era inexacta. Decenas de miles de puestos, ya mencionados en el comunicado de prensa, se habían catalogado incorrectamente y, en muchos casos, los empleados ya se habían ido.


Conocer los números es solo una parte de la historia. Los líderes también deben tomarse el tiempo para comprender dónde se trazan actualmente las líneas y los recuadros, así como la naturaleza precisa del talento y otros procesos. Eso ayuda a descubrir las causas fundamentales de los puntos débiles actuales, mitigando así el riesgo de tener que volver a examinarlos a través de un segundo rediseño dentro de un par de años. Al comparar esta línea de base, o punto de partida, con las aspiraciones estratégicas de la empresa, los ejecutivos desarrollarán rápidamente una comprensión matizada de las debilidades de la organización actual y de las fortalezas sobre las que deben basarse.


3. Estar estructurado para seleccionar el plan correcto

Muchas empresas basan su preferencia por una nueva estructura en hipótesis o intuiciones no probadas. La toma de decisiones intuitiva puede estar bien en algunas situaciones, pero implica poco reconocimiento de patrones y hay demasiado en juego para confiar en la intuición en el rediseño organizacional. Casi cuatro de cada cinco encuestados que reconocieron basar sus decisiones en el "instinto" reconocieron que el plan elegido no tuvo éxito. En nuestra experiencia, las empresas toman mejores decisiones cuando sopesan cuidadosamente los criterios de rediseño, desafían los sesgos y minimizan la influencia de las agendas políticas.


Curiosamente, la revista Fortune descubrió que sus empresas más admiradas tenían poco en común cuando se trataba de aspectos de su diseño organizacional, más allá de un modelo operativo flexible.1 Este hallazgo es coherente con nuestra experiencia de que es poco probable que las soluciones estándar funcionen. La combinación única de estrategia, personas y otros activos dentro de una empresa generalmente requiere una respuesta individual a cosas como la definición de roles, el gobierno de la toma de decisiones y los incentivos, aunque uno basado en una dimensión primaria de función, geografía o segmento de clientes. La clave es conseguir el conjunto adecuado de líderes que revisen las opciones con una mente abierta a la luz de los criterios de rediseño establecidos por la aspiración estratégica.


Tomemos un gran sistema público de pensiones que conocemos. Sus líderes se convencieron a sí mismos de que se debe establecer una nueva organización según las líneas de productos. Ante el desafío de reconsiderar su enfoque, finalmente llegaron a un modelo funcional, construido en torno a la salud, las pensiones y la inversión, que ha funcionado bien al sistema durante los últimos cinco años y ha sustentado importantes ahorros de costos y el lanzamiento de nuevos productos innovadores.


4. Vaya más allá de las líneas y los recuadros

La estructura de informes de una empresa es uno de los aspectos más obvios y controlables de su organización. Muchos líderes tienden a ignorar los demás elementos de estructura, proceso y personas que forman parte de un rediseño completo, por lo que reorganizan las sillas de cubierta pero no ven que el buen barco Titanic aún puede estar hundiéndose.


Empresas como Apple y Pixar son bien conocidas por ir mucho más allá de las líneas y los recuadros, teniendo en cuenta cuestiones como dónde se reúnen los empleados en espacios comunes y cómo el contexto organizacional da forma al comportamiento. Un jugador de software empresarial pequeño pero de rápido crecimiento que conocemos realizó algunos cambios menores en los roles senior y en los informes como parte de un rediseño organizacional reciente. Pero el mayor impacto provino de cambiar el sistema de gestión del desempeño para que el CEO pudiera ver qué partes de la empresa estaban adoptando el cambio y cuáles estaban haciendo negocios como de costumbre.


Las empresas encuestadas que utilizaron un conjunto más completo de palancas para diseñar sus organizaciones tenían tres veces más probabilidades de tener éxito en sus esfuerzos que aquellas que solo utilizaron unas pocas. La correlación más fuerte fue entre los rediseñadores exitosos y las empresas que apuntaron al menos a dos elementos de rediseño estructural, dos procesos y dos relacionados con las personas.


5. Sea riguroso en la selección de talentos

Una de las reglas del rediseño organizacional más comunes, y comúnmente ignoradas, es enfocarse primero en los roles y luego en las personas. Esto es más fácil dicho que hecho. La tentación es trabajar al revés, seleccionando a los candidatos aparentemente obvios para puestos clave antes de que esos puestos estén completamente definidos.


La competencia por el talento aumenta la ansiedad y el riesgo, creando un efecto dominó, con grupos que se escabullen entre sí para llenar los vacíos recién creados. Esto es perturbador y distrae. Un borrador de talento que da acceso a todas las unidades a las mismas personas permite a las empresas llenar cada nivel de la nueva estructura organizativa de manera ordenada y transparente, de modo que el talento más capaz acabe en los roles más pivotantes. Este enfoque promueve tanto la percepción como la realidad de la equidad.


Las potentes soluciones habilitadas por la tecnología permiten a las empresas involucrar a cientos de empleados en el esfuerzo de rediseño en tiempo real, al tiempo que identifican el costo y otras implicaciones de los posibles cambios. Una herramienta basada en la web que hemos visto en acción — divulgación completa: es una aplicación de McKinsey llamada OrgLab — ayuda a los líderes a crear y poblar nuevas estructuras organizativas mientras rastrea los resultados por costo, períodos y capas. Estas herramientas amplían el número de personas involucradas en la colocación de talentos, aceleran el ritmo y aumentan el nivel de rigor y disciplina.


6. Identificar los cambios de mentalidad necesarios y cambiarlos.

Los líderes de los esfuerzos de rediseño organizacional con demasiada frecuencia se ven a sí mismos como ingenieros y ven a las personas como engranajes que se mueven alrededor de la máquina organizacional. Las organizaciones, sin embargo, son colecciones de seres humanos, con creencias, emociones, esperanzas y temores. Ignorar reacciones predecibles, ya veces irracionales, seguramente socavará una iniciativa a largo plazo. El primer paso es identificar las mentalidades negativas y buscar cambiar la forma en que las personas piensan sobre el funcionamiento de la organización. Las acciones en esta etapa probablemente incluirán comunicar una razón convincente para el cambio, modelar las nuevas mentalidades, poner en marcha mecanismos que refuercen el caso del cambio y mantener el impulso, y desarrollar nuevas habilidades y capacidades de los empleados.


Una empresa de la industria de los pagos, acosada por los cambios en los hábitos de los consumidores, los modelos comerciales impulsados ​​por la tecnología y la presión regulatoria, comprendió la importancia de cambiar la mentalidad como parte de su reciente rediseño. El equipo de ventas del grupo trabajó tradicionalmente bien con grandes minoristas y bancos. Pero mirando hacia el futuro, la empresa sabía que sería importante establecer un nuevo conjunto de relaciones con los jugadores de hardware y software de alta tecnología. No bastaba con nombrar un nuevo jefe, cambiar las descripciones de funciones y elaborar un mapa de proceso revisado. Por lo tanto, la empresa se embarcó en un programa que buscaba conscientemente cambiar el pensamiento de sus expertos en ventas de "creamos valor para nuestros clientes" a "creamos valor con nuestros socios".


7. Establecer métricas que midan el éxito a corto y largo plazo.

Nadie conduciría un automóvil sin un velocímetro en funcionamiento, sin embargo, una sorprendente cantidad de empresas implementan un rediseño organizacional sin ninguna métrica de desempeño nueva (o al menos especialmente diseñada). Algunos más antiguos pueden ser relevantes, pero generalmente no todo el conjunto. Las nuevas métricas, que normalmente se centran en cómo una organización modificada está contribuyendo al rendimiento a corto y largo plazo, se enmarcan mejor en la etapa de establecimiento de aspiraciones. Los indicadores clave de rendimiento (KPI) simples y claros son el camino a seguir.


Durante el esfuerzo de rediseño de un fabricante de alta tecnología, instaló una sala de guerra donde mostraba los principales indicadores, como pedidos recibidos, pedidos enviados, desempeño de la cadena de suministro y quejas de los clientes. Este enfoque ayudó a la empresa tanto a medir el impacto a corto plazo de los cambios como a detectar señales de alerta temprana de interrupción.


Una empresa de servicios públicos decidió que la métrica clave para su rediseño impulsado por la eficiencia era el costo de la mano de obra administrativa como una proporción de los gastos totales en mano de obra. Al principio, la empresa se dio cuenta de que la causa fundamental de su cultura de toma de decisiones lenta y su estructura de alto costo había sido la combinación de niveles de gestión excesivos y pequeños períodos de control. La revisión de la medición en todas las unidades de negocio y a nivel empresarial se convirtió en un elemento clave de la agenda en las reuniones mensuales de liderazgo.


Un fabricante de materiales líder introdujo un nuevo diseño basado en grupos funcionales, como I + D, fabricación y ventas, pero estaba ansioso por mantener un fuerte enfoque en los productos y las pérdidas y ganancias de los productos. Para realizar un seguimiento del rendimiento y evitar el pensamiento aislado, los KPI de la empresa se centraron en la fijación de precios, la innovación incremental y la asignación de recursos.


8. Asegúrese de que los líderes empresariales se comuniquen

Cualquier rediseño organizacional tendrá un impacto profundo y personal en los empleados; después de todo, es probable que cambie a quién informan, con quién trabajan, cómo se hace el trabajo e incluso dónde trabajan. La comunicación masiva e impersonal sobre estos temas desde el centro corporativo o una oficina de administración de programas será mucho menos tranquilizadora que los mensajes directos y personales de los líderes de la empresa, transmitidos en cascada a través de la organización. Una cascada interactiva (una que permite la comunicación bidireccional) brinda a las personas la oportunidad de hacer preguntas y obliga a los principales líderes a explicar la justificación del cambio y a explicar el impacto del nuevo diseño en sus propias palabras, destacando las cosas que realmente importan. . Esto puede llevar tiempo y requiere planificación en una etapa temprana, así como esfuerzo y preparación para que los mensajes sean atractivos y convincentes.


Una empresa de servicios financieros alentó a los empleados a aceptar un rediseño organizacional organizando una reunión pública que se transmitió en tiempo real a todas las oficinas regionales y presentó a todos sus nuevos líderes en un solo escenario. La reunión virtual les brindó la oportunidad de demostrar el alcance de su compromiso y permitió a la directora ejecutiva contar su historia personal. Compartió el momento en que se dio cuenta de que la organización necesitaba un nuevo diseño y los cambios que ella misma estaba haciendo para asegurarse de que tuviera éxito. Todos los empleados afectados por los cambios podrían hablar simultáneamente con sus ex gerentes, sus nuevos gerentes y los representantes de recursos humanos relevantes.


9. Gestionar los riesgos de transición

En la prisa por implementar un nuevo diseño organizacional, muchos líderes caen en la trampa de comenzar a funcionar sin un plan para administrar los riesgos. Cada rediseño organizacional conlleva riesgos tales como interrupciones en la continuidad del negocio, deserciones de empleados, falta de compromiso personal y mala implementación. Las empresas pueden mitigar el daño identificando riesgos importantes desde el principio y monitoreándolos mucho después de que el rediseño entre en funcionamiento. La compañía CPG mencionada anteriormente, por ejemplo, se dio cuenta de que implementar su reorganización de ventas y marketing antes de la temporada navideña podría inquietar a algunos de los involucrados. Al esperar, hizo la transición sin impacto en los ingresos.


El seguimiento de las métricas operativas, financieras y comerciales durante una transición de diseño es útil, al igual que los "controles de pulso" sobre las reacciones de los empleados en partes críticas de la empresa. La clara capacidad de responsabilidad del liderazgo para desarrollar y ejecutar planes de mitigación de riesgos es tan importante que esto debe incorporarse en las evaluaciones periódicas de los gerentes.


Según nuestra experiencia, las organizaciones más exitosas combinan elementos de diseño estable con elementos dinámicos que cambian en respuesta a la evolución de los mercados y las nuevas direcciones estratégicas. Los rediseños corporativos brindan a las organizaciones una oportunidad única para identificar la columna vertebral estable y configurar aquellos elementos maduros para un cambio dinámico. Los líderes exitosos y las empresas exitosas aprovechan estos cambios para “reconstruir el futuro”, pero un panorama plagado de esfuerzos fallidos es un recordatorio aleccionador de lo que está en juego. Seguir las nueve reglas simples descritas en este artículo aumentará las probabilidades de un resultado feliz.


Fuente: McKensey & Cmpany