Cuando estalló la pandemia de coronavirus, las empresas tuvieron que cambiar. Muchos enfoques comerciales para servir a los clientes, trabajar con proveedores y colaborar con colegas, o simplemente hacer algo, habrían fallado. Tuvieron que aumentar la velocidad de la toma de decisiones, al tiempo que mejoraban la productividad, utilizando la tecnología y datos de nuevas maneras, y acelerando el alcance y la escala de la innovación. Y funcionó. Las organizaciones en una amplia gama de sectores y geografías han logrado tareas difíciles y logrado resultados positivos en tiempo récord:
- Repliegue de talento. Una empresa de telecomunicaciones global redistribuyó a 1,000 empleados de la tienda para ventas internas y los volvió a capacitar en tres semanas.
- Lanzamiento de nuevos modelos de negocio. Un minorista con sede en Estados Unidos lanzó la entrega en la acera en dos días en comparación con los 18 meses previamente planificados.
- Mejora de la productividad. Una fábrica industrial funcionaba a más del 90 por ciento de capacidad con el 40 por ciento de la fuerza laboral.
- Desarrollando nuevos productos. Una empresa de ingeniería diseñó y fabricó ventiladores en una semana.
- Operaciones de desplazamiento. En coordinación con los funcionarios locales, un importante constructor naval cambió de tres turnos a dos, con miles de empleados.
La necesidad de velocidad: no hay vuelta atrás
En el corazón de cada uno de estos ejemplos está la velocidad: hacer las cosas rápido y bien. Las organizaciones han eliminado los límites y han roto los silos de una manera que nadie pensaba que fuera posible. Han simplificado las decisiones y los procesos, han dado poder a los líderes de primera línea y han suspendido las jerarquías y burocracias de lento movimiento. Los resultados, los CEO de una amplia gama de industrias nos han dicho que a menudo han sido impresionantes:
- “La toma de decisiones se aceleró cuando cortamos las tonterías. Tomamos decisiones en una reunión, limitamos los grupos a no más de nueve personas y hemos prohibido PowerPoint ".
- "Pregunté el lunes y para el viernes teníamos un prototipo funcional".
- "Hemos aumentado el tiempo en conexión directa con los equipos, restableciendo el rol y dinamizando a nuestros gerentes".
- "Adoptamos nueva tecnología de la noche a la mañana, no en los años habituales, ya que tenemos una mayor tolerancia a los errores que no amenazan el negocio".
- "Estamos poniendo equipos de nuestras mejores personas en los problemas más difíciles. Si no pueden resolverlo, nadie puede ".
Debido a la pandemia, los equipos de liderazgo han adoptado la tecnología y los datos, reinventando procesos centrales y la adopción de nuevas herramientas de colaboración. Tecnología y personas interactuando en las nuevas formas están en el corazón del nuevo modelo operativo para los negocios, y de crear una organización postpandémica efectiva.
Así es la velocidad. Una organización diseñada para la velocidad verá resultados poderosos, que incluyen una mayor capacidad de respuesta del cliente, capacidades mejoradas y un mejor rendimiento, en términos de eficiencia de costos, ingresos y retorno del capital. La compañía rápida también podría encontrar que tiene un mayor sentido de propósito y una mejor salud organizacional. Estos resultados son posibles, pero no inevitables. Los éxitos organizativos forjados durante la crisis deben integrarse en el nuevo modelo operativo; y los líderes deben asegurarse de que sus organizaciones no vuelvan a los viejos comportamientos y procesos. Eso requiere hacer cambios estructurales permanentes que puedan mantener la velocidad de manera que inspiren e involucrar a los empleados.
Reinventar la organización para la velocidad.
A medida que las empresas adoptan nuevas formas de trabajar en velocidad, los ejecutivos también están interesados en pasar a estructuras más planas y no jerárquicas, adoptando enfoques más radicales para la toma de decisiones y formas de trabajo. Atrás quedaron los días de esperar a que surjan las mejores prácticas. Los CEO reconocen la necesidad de pasar de la velocidad basada en adrenalina durante COVID-19 a la velocidad por diseño a largo plazo. Los ganadores están experimentando ahora, y audazmente. Aquí hay nueve acciones para desatar la velocidad sostenible (exhibición).
Las primeras tres acciones tienen como objetivo repensar las formas de trabajo. Muchos líderes han tenido que hacer esto durante la pandemia y desean mantener a aquellos que han funcionado bien:
1. Acelerar y delegar la toma de decisiones. La pandemia ha demostrado que es posible tomar decisiones más rápido sin romper el negocio. Lo que esto significa en la práctica es menos reuniones y menos tomadores de decisiones en cada reunión. Algunas organizaciones están tomando en serio el principio de "nueve en una videoconferencia". Otros mantienen reuniones más grandes de 30 a 40 personas (por lo que las personas que necesitan implementar las decisiones están presentes) pero reduciendo el número de personas con voto. También hay una preparación menos detallada para cada reunión, con documentos de una o dos páginas u hojas de cálculo que reemplazan largos mazos de PowerPoint.
Las organizaciones también están aumentando la cadencia de las decisiones, asumiendo el mantra de que "trimestralmente es el nuevo anual". Mantener una planificación justo a tiempo, adecuada para el propósito y la asignación de recursos en trimestralmente en lugar de anual no solo es más rápido, sino que también hace que la organización sea más flexible.
Finalmente, las decisiones que no son de misión crítica se pueden delegar, de modo que los líderes principales se centren en menos decisiones más importantes: piense "asignar a la línea" en lugar de "ir a la cima". Eso significa tolerar errores que no ponen en riesgo el negocio; una decisión lenta a menudo puede ser peor que una imperfecta. El principio es simple: las organizaciones que quieren moverse más rápido deben motivar a sus empleados a estar dispuestos a actuar.
2. Intensificar la excelencia en la ejecución. El hecho de que los tiempos sean difíciles no significa que los líderes necesita apretar el control y la ejecución de microgestión. Más bien lo contrario. Porque las condiciones son tan difícil, los empleados de primera línea deben asumir más responsabilidad por la ejecución, la acción, y colaboración.
Pero esto no siempre es fácil y requiere que las organizaciones se centren en desarrollar la fuerza de ejecución en toda la fuerza laboral. Los líderes deben asignar responsabilidad a la línea y conducir "circuito cerrado
responsabilidad." Es decir, todos los que trabajan en un equipo debe tener claro qué debe hacer quién, cuándo y por qué. Los empleados también deben estar equipado con las habilidades y la mentalidad adecuadas para resolver problemas, en lugar de esperar a que se les diga qué hacer. Y debe haber un seguimiento disciplinado para asegurarse de que se tomaron medidas y se lograron los resultados deseados.
Los CEO que se toman en serio la excelencia en la ejecución están invirtiendo para ayudar a sus fuerzas laborales su juego de ejecución: a través de programas específicos, realineando incentivos y dirigiendo recompensas y reconocimientos a equipos que ejecutan con rapidez y excelencia. La excelencia en la ejecución del edificio hace No tiene que venir a expensas de la innovación. Todo lo contrario: puede ayudar a descubrir ideas e innovaciones poderosas de los equipos de primera línea más cercanos al cliente. Y puede generar entusiasmo y lealtad entre la base de empleados.
Considere el ejemplo de una compañía química que está experimentando una transformación de su negocio en toda la empresa. Cada reunión comienza con una declaración de objetivos y termina con una lista de acciones para tomar, incluidos los responsables de cada uno. Los resultados y los hitos se rastrean, y los empleados son recompensados por lograr sus objetivos. Los líderes comunican el propósito de estas acciones (el por qué detrás del qué y el cómo) y crean convicción en sus empleados para hacer lo correcto. Los empleados, a su vez, están motivados por un sentido de propiedad personal y orgullo. Al saber quién hace exactamente qué, cuándo, en todo momento, el ritmo de ejecución puede ser acelerado. Tal enfoque acelera y mejora la ejecución.
3. Cultivar asociaciones extraordinarias. Trabajar con socios es una rutina. Pero la velocidad de acción solo llega tan lejos si otros jugadores en el ecosistema fallan moverse igual de rápido durante la pandemia, hemos visto a empresas trabajar con socios de nuevas maneras para lograr un impacto extraordinario. Por ejemplo, Prisma Health, una organización sin fines de lucro con sede en Carolina del Sur, tenía un diseño para un dispositivo de expansión de ventilación de emergencia, pero carecía de la capacidad para construir y distribuir tantos como fuera necesario. Johnson y La división Ethicon de Johnson, por otro lado, tenía la capacidad y la infraestructura de distribución. Los dos pudieron formar rápidamente una sociedad para fabricar los dispositivos a escala, y la Administración de Alimentos y Medicamentos le otorgó una autorización de uso de emergencia.
Como lo ilustra este ejemplo, los socios son cada vez más importantes para lidiar con el ritmo del cambio, la complejidad y las interrupciones que se están convirtiendo en la norma. La tasa de innovación tecnológica y de modelos de negocios por sí sola hace que sea casi imposible para una sola organización hacer todo por sí misma. Además, el mundo conectado está rompiendo los límites tradicionales entre compradores y proveedores, fabricantes y distribuidores, y empleadores y empleados.
Para que las asociaciones tengan éxito, la relación debe construirse sobre una confianza profunda, por ejemplo, adoptando un enfoque de código abierto para la innovación e integrando al socio en todo, desde el establecimiento de estrategias hasta las operaciones de rutina. La confianza permite a las partes integrar sus sistemas y procesos, permitiéndoles encontrar soluciones, tomar decisiones rápidamente y ejecutar de manera eficiente. En el caso de J&J y Prisma Health, tenían una misión compartida para ayudar a pacientes y profesionales médicos.
Las siguientes tres acciones tienen como objetivo reimaginar la estructura para ir más allá de los tradicionales "cuadros y líneas" y hacia el desarrollo de los tipos de equipos que trabajan juntos para ofrecer valor:
4. Aplane la estructura. Una organización rápida tiene más personas que toman medidas y menos personas que se alimentan de la bestia de la burocracia: se informan mutuamente, informan, buscan aprobaciones, se sientan en reuniones improductivas (y luego se acurrucan en la reunión después de la reunión para tener una conversación real). Las jerarquías rígidas deben dar paso a estructuras más esbeltas y planas que permitan que el sistema responda rápidamente a los desafíos y oportunidades emergentes. Hay menos gerentes intermedios e interruptores y más hacedores y decisores. La creación de este nuevo organismo requiere la reinvención de la estructura, no como una jerarquía de jefes, según el organigrama tradicional, sino como una red dinámica de equipos. Como nos dijo un CEO, "Finalmente podemos pasar la página a la matriz tradicional y reinventar cómo nos organizamos y cómo se realiza el trabajo".
La colaboración y la ubicación conjunta en tiempo real se vuelven más importantes e incluso se han extendido a el mundo virtual. Por ejemplo, poner especialistas en ingeniería y desarrollo de productos en el mismo equipo puede acelerar la innovación y aumentar la producción. El papel del centro corporativo debe también ser repensado. En muchos casos, las funciones centrales pueden convertirse en plataformas de capacidad que se despliegan habilidades, herramientas y talento donde más se necesitan, al tiempo que actúa como un catalizador para el aprendizaje y el intercambio de mejores prácticas. Se podrían establecer centros de excelencia, con el objetivo de llevar las capacidades de vanguardia, tales como análisis e inteligencia artificial, digitalización y automatización de procesos, e Industria 4.0 a una amplia gama de las unidades de rendimiento y, por lo tanto, ofrecen un valor medible.
5. Dé rienda suelta a los equipos ágiles y empoderados. La pandemia ha visto el despliegue a gran escala de rápido, equipos ágiles: equipos multifuncionales pequeños y centrados que trabajan juntos hacia un conjunto común de objetivos que se rastrean y miden. Los líderes han hecho este trabajo al cargar a cada equipo con una misión específica: un resultado que es importante para los clientes o empleados, capacitar a cada equipo para encontrar su propio enfoque y luego salir de la manera. Tener un equipo rápido y ágil es útil, pero tener muchos de ellos en una empresa y habilitarlos con las estructuras, los procesos y la cultura adecuados hace posible que todo el sistema se mueva más rápido.
La investigación realizada por McKinsey y la Harvard Business School encontró que las compañías que habían lanzado transformaciones ágiles antes de COVID-19 tuvieron un mejor desempeño y se movieron más rápido después de COVID-19 que aquellas que no lo hicieron. Las organizaciones ágiles tenían una ventaja porque ya tenían procesos y estructuras a su disposición, como equipos interfuncionales, revisiones comerciales trimestrales, equipos de primera línea empoderados y datos claros sobre productos y resultados, que resultaron críticos para adaptarse a la crisis de COVID-19 . Se ajustaron más rápido y con menos agitación de los empleados. Lo mismo ocurrió con las compañías: aquellas unidades de negocios que se habían vuelto ágiles antes de la pandemia se desempeñaron mejor que aquellas que no lo hicieron con la satisfacción del cliente, el compromiso de los empleados y el desempeño operativo. "Si no hubiéramos hecho esta transformación [ágil]", nos dijo un ejecutivo bancario europeo, "nuestro desarrollo se habría estancado por completo durante COVID-19".
Por ejemplo, empresas de telecomunicaciones y bancos que fueron ágiles antes de la crisis fueron dos veces más rápidos en la liberación de nuevos servicios en respuesta a ella. Un banco europeo encargó a los equipos interfuncionales desplegar nuevos servicios en línea; lo hicieron en un cuestión de días La configuración de los equipos podría haber llevado semanas, pero en este caso el banco estaba listo actuar y dejar que el equipo tome las decisiones que necesita. El estudio también encontró que la crisis obligó a las organizaciones no ágiles a experimentar con el concepto. La velocidad resultante, incluidas decisiones más rápidas, una burocracia reducida y una mejor comunicación, son atributos que muchas organizaciones ahora están trabajando para mantener.
6. Hacer que el trabajo híbrido funcione. La próxima normalidad verá a un número significativamente mayor de personas trabajando de manera híbrida, a veces en persona con colegas en el lugar, a veces trabajando de forma remota. Este modelo puede desbloquear un valor significativo, que incluye empleados más satisfechos y menores costos inmobiliarios. Ahí
Hay otros beneficios para un modelo de trabajo híbrido, que incluye el acceso a una gama más amplia de talento, mayor flexibilidad y productividad mejorada.
Para lograr estos logros, los empleadores deben asegurarse de que existan los principios básicos para permitir digitalmente el trabajo y la colaboración a distancia, mientras se encargan de crear normas de trabajo que fomenten la cohesión social. Deben definir con precisión el enfoque óptimo para cada rol y segmento de empleado. Eso requiere comprender cuándo el trabajo en el sitio es mejor en comparación con la interacción remota o el trabajo independiente. Quizás más importante, las organizaciones híbridas deben adoptar nuevas formas de trabajo que ayuden a construir una fuerte cultura, cohesión y confianza, incluso cuando muchos empleados trabajan de forma remota. Las empresas que "nacieron virtuales", muchas de Silicon Valley, como GitLab y Mozilla, y que lo han sostenido con éxito, tienen políticas, tecnología y normas de trabajo muy intencionales. Estos incluyen modelos de colaboración de código abierto, por ejemplo, para el desarrollo de software; prácticas remotas primero, como videoconferencia por defecto; y documentación rigurosa de todo, desde decisiones hasta resultados de reuniones y trabajos en progreso. Además, hacen un esfuerzo por reunir a sus colegas en persona al menos un par de veces al año para facilitar una mayor conectividad y profundizar las relaciones. Los mejores talentos dejarán a las empresas con malas culturas y respuestas lentas.
Las siguientes tres acciones tienen como objetivo remodelar el talento para que el equipo de liderazgo del mañana esté operativo hoy y para construir las capacidades de la fuerza laboral de el futuro.
7. Coloque a los líderes de mañana hoy. Una de las consecuencias inesperadas de la pandemia es que los CEO han visto una ventana que muestra quiénes son sus futuros líderes. Han visto quién puede tomar decisiones y ejecutarlas rápidamente; quien es capaz asumir nuevos desafíos y liderar frente a la incertidumbre; y quien tiene el valor de perseverar.
En muchos casos, los líderes han encontrado que el talento emergente se reduce dos o tres capas, las personas que se elevaron a la ocasión y ayudó a liderar estrategias de respuesta a la crisis y planificación anticipada. En otros casos, ellos
descubrieron que algunos líderes se han vuelto demasiado cómodos con la burocracia de lento movimiento del pasado. Como nos dijo un CEO, "Hemos aprendido más sobre nuestra gente en las últimas 12 semanas que a través de nuestros procesos tradicionales de Recursos Humanos de los últimos 12 meses ". No solo los CEO han obtenido una idea de quiénes son los futuros líderes, sino también han visto el valor de desplegar rápidamente los mejores talentos para el trabajo más importante. Organizaciones que hacen ambas cosas: encontrar futuros líderes y volver a desplegar el talento con habilidad, será capaz de
muévase más rápido.
Un ejemplo reciente proviene de la Ford Motor Company. En marzo, el fabricante de automóviles anunció que produciría protectores faciales para los trabajadores de la salud, algo que nunca antes había hecho. A para hacerlo, un equipo de "personajes poco probables" se organizó y se puso a trabajar, aprovechando sus propias redes para resolver problemas sobre la marcha. Una lección: esos quien dio un paso adelante en un desafío, escribió un miembro del equipo, "Podría no ser quien esperabas". Intensificando a este tipo de desafío requiere coraje y una mentalidad que fomenta la innovación y el aprendizaje para que se unan rápidamente. "Vinimos como principiantes y nos hicimos inteligentes en el trabajo", escribió el miembro del equipo “Ser una banda de principiantes significa que si lo piensas, lo haces. No hay tiempo para el rango ".
8. Aprende a aprender. Considere la nueva "nave de combate litoral" de la Marina de los EE. UU. Estas embarcaciones pueden completar innumerables tareas, como cazar submarinos o barrer minas mientras operan en aguas poco profundas. Uno podría pensar que, por lo tanto, tienen un gran equipo de especialistas altamente capacitados. No tan de hecho, estos barcos están dirigidos por solo 40 "navegantes híbridos", que han demostrado ser capaces de dominar una amplia variedad de habilidades, desde el manejo de cuerdas hasta la lucha contra incendios y el monitoreo de sensores remotos. Deben ser hábiles, por supuesto, manejar mal una cuerda puede causar lesiones graves, pero su habilidad principal es la habilidad
para adaptarse y aprender rápidamente. Aprenden continuamente, y están abiertos a nuevas experiencias y flexibles en su pensamiento. Y eso, COVID-19 ha demostrado, es lo que el negocio también necesita.
El aprendizaje y la adaptabilidad han estado en la agenda del CEO por algún tiempo, pero aún más durante la pandemia. En los últimos meses, algunos de los los mejores equipos de liderazgo han estado en una curva de aprendizaje empinada: aprendiendo a liderar en tiempos de crisis, aprendiendo a administrar equipos ágiles que se forman rápidamente, tomando decisiones a un ritmo mucho más rápido y aprendiendo a adaptarse. Las compañías con visión de futuro ahora están acelerando sus esfuerzos de desarrollo de capacidades mediante el desarrollo de habilidades de liderazgo y pensamiento crítico en diferentes niveles de la organización, aumentando la capacidad de sus empleados para comprometerse con la tecnología y el uso de análisis avanzados, y desarrollando habilidades funcionales para el futuro, como la adquisición de próxima generación, la fabricación de la Industria 4.0 y el marketing digital y ventas.
Estas empresas reconocen que el ritmo y la escala del aprendizaje deben seguir el ritmo de la innovación y cambios en la tecnología. Las habilidades pueden y caducan. Las organizaciones necesitan personas que puedan aprender y adaptarse continuamente. En muchos casos, las empresas deberán volver a capacitar a grandes porciones de la fuerza laboral. Eso requerirá expandir el contenido de aprendizaje disponible para los empleados y usar tecnología para entregar lo que es necesario para cada persona También significará desarrollar el músculo organizacional e institucional para fortalecer las habilidades relacionadas con aprender a aprender, tal como lo ha hecho la Marina de los EE. UU. Con sus marineros híbridos.
9. Repensar el papel de los CEO y líderes. COVID-19 ha traído un cambio fundamental en el liderazgo en muchas organizaciones. Los líderes que se destacan han pasado de dirigir una respuesta de crisis de comando y control a construir y liberar equipos ganadores. Varios CEO describieron su papel en el últimos meses como energizante, empoderamiento y "desbloqueo" de sus equipos de liderazgo. Ellos también invertir demasiado en comunicarse clara y regularmente para generar confianza y vincular constantemente sus acciones a los fines de la institución.
Para mantener la velocidad que ha desatado la crisis de COVID-19, las organizaciones necesitan más de este tipo de liderazgo. El futuro requiere que los líderes actúen como visionarios en lugar de comandantes, enfocados en inspirar a sus organizaciones con una visión clara del futuro, y luego capacitar a otros para realizar la visión. Requerirá líderes que formen equipos ganadores; ellos entrenan a sus jugadores pero les permiten tomar las decisiones y ejecutarlas. Estos líderes lo harán necesita traer energía y pasión para catalizar innovación, cambio y crecimiento. Un CEO nos dijo: "Mido cómo me siento todos los días, porque en última instancia mi trabajo es dar energía y empoderamiento a la organización ".
Ahora es el momento la pandemia de coronavirus es el desafío de nuestros tiempos. El momento para que las organizaciones construyan para la velocidad es ahora. Este será un proceso largo y líderes deben saltar a la arena y reconocer que muchas de sus construcciones de organización familiares deberán reinventarse.
Muchas empresas, al menos inicialmente, pensaron en el retorno pospandémico como un evento; encenderían las luces y volverían a trabajar justo cuando ha hecho antes. Sin embargo, cada vez es más claro que, para muchos, volver al trabajo será un proceso que podría llevar un año o más, y que no pueden volver a ser como antes.
En cambio, las empresas querrán aprovechar el momento para reinventar y reinventar el futuro, creando nuevos músculos y capacidades para volver a ser fuertes. Incluso las compañías bien administradas pueden encontrar que necesitan reinventarse a sí mismas más de una vez.
La fortuna favorecerá a los audaces y a los veloces.