Las estrategias de los ecosistemas pueden generar un valor significativo tanto al hacer crecer el negocio principal como al expandir la cartera a nuevos productos y servicios.
Las líneas de la industria se difuminan y las cadenas de valor se consolidan en ecosistemas
Si bien la construcción de ecosistemas ha sido un tema candente en el mundo empresarial en los últimos años, la crisis de COVID-19 ha amplificado la importancia de las interacciones digitales y probablemente acelerará aún más la adopción de modelos comerciales de ecosistemas digitales. Nuestras encuestas globales sobre la confianza del consumidor indican que el aumento en las ventas en línea continuará hasta cierto punto incluso después de que termine la crisis, y que el 71 por ciento de los consumidores están listos para las ofertas integradas del ecosistema.1 Las interacciones entre empresas también están cambiando. Por ejemplo, en abril de 2020 en los EE. UU., El 80 por ciento de los equipos de ventas de empresa a empresa se habían pasado al trabajo remoto, y las empresas calificaron las interacciones habilitadas digitalmente con clientes de empresa a empresa como dos veces más importantes que los métodos tradicionales, un Aumento del 30 por ciento en comparación con el inicio de la crisis.
La mayoría de las empresas globales están considerando activamente el modelo de negocio del ecosistema dado su potencial de generación de valor: hacer crecer el negocio principal, expandir la red y la cartera y generar ingresos a partir de nuevos productos y servicios. La economía de red integrada podría representar un fondo de ingresos global de $ 60 billones en 2025 con un aumento potencial en la participación total de la economía de alrededor del 1 al 2 por ciento en la actualidad a aproximadamente el 30 por ciento para 2025.
¿Cómo pueden las empresas definir una estrategia de ecosistema que se adapte a sus necesidades?
Las empresas líderes ofrecen cada vez más un conjunto de servicios interconectados: desde Alibaba, que ofrece un amplio ecosistema de servicios de estilo de vida (incluidos minoristas, pagos, calificación crediticia), a Apple lanzando una AppleCard con Goldman Sachs (expandiéndose en ApplePay), y BMW / Daimler creando un ecosistema de movilidad compartida con varias startups (Car2Go, moovel, Mytaxi) bajo la marca Your Now.
Sin embargo, todavía vemos que muchas empresas que han intentado replicar los éxitos del ecosistema de gigantes tecnológicos como Google y Amazon han tenido problemas. Debido a que los ecosistemas son complejos, definir el enfoque correcto para capturar el máximo valor de ellos es un desafío. Recomendamos que las empresas determinen su estrategia de ecosistema mediante la evaluación de las características y tendencias del mercado, así como su "ajuste" dentro de ecosistemas específicos. Las empresas también deben evaluar su agenda de creación de valor, ya sea para hacer crecer el negocio principal, crear nuevos productos y servicios, crear una solución de extremo a extremo para un nuevo segmento o mejorar la eficiencia operativa.
¿Cómo pueden las empresas capturar el valor de las estrategias de los ecosistemas?
Las empresas pueden capitalizar cinco palancas de valor clave, de acuerdo con su agenda de creación de valor, y vemos que emergen tres arquetipos :
Arquetipo 1: hacer crecer el negocio principal a través de asociaciones o construir un ecosistema desde cero
Las empresas de este arquetipo obtienen valor al obtener mejores ingresos de los productos y servicios principales y el uso de plataformas financiadas por comerciantes. Al principio, el ecosistema permite a la empresa vender más productos existentes a más clientes. Una vez que se establece el ecosistema y alcanza la escala deseada, la empresa puede proporcionar ofertas de servicios más amplias. También puede usar su plataforma para atraer comerciantes, que pueden cobrar por usarla, creando más valor.
En marzo de 2013, Danske Bank lanzó su aplicación MobilePay como una solución de pago P2P para adquirir más clientes. La aplicación es gratuita para todos los consumidores, no solo para los clientes del banco, y cobra tarifas solo a los comerciantes por las transacciones. Hoy, D&B Hoovers estima que los ingresos de MobilePay A / S ascienden a 23,1 millones de dólares, el 80 por ciento de los cuales proviene de las tarifas de transacción (ingresos mejorados de los servicios básicos) y el resto de las tarifas mensuales que pagan los comerciantes por servicios de valor agregado (uso de la plataforma financiada por comerciantes).
Arquetipo 2: ampliar la red y la cartera en la plataforma, generando ingresos a partir de nuevos productos
Las empresas en este arquetipo obtienen valor de extraer un mayor valor de vida del cliente. Las empresas pueden obtener valor de muchas fuentes, incluidos nuevos productos y servicios financiados por el cliente, el uso de plataformas financiadas por comerciantes y la monetización de datos financiada por terceros.
Telefónica, una empresa de telecomunicaciones europea, ha aprovechado activamente los datos y conocimientos de sus clientes para desarrollar nuevos servicios de salud, contenido digital y IoT (Internet de las cosas). En julio de 2019, por ejemplo, la compañía se asoció con Tunstall Healthcare, un proveedor internacional con sede en el Reino Unido de soluciones y servicios de salud digital y atención conectada, para desarrollar servicios para la gestión remota de pacientes.
Tencent ha buscado con éxito múltiples fuentes de valor. Sus dos productos de redes sociales, QQ y WeChat, generan ingresos a partir de tarifas comerciales por comercio electrónico, pagos, contenido digital y servicios publicitarios, así como de clientes que pagan por servicios de valor agregado. Los nuevos productos y servicios para el consumidor constituyen ahora más del 50 por ciento de los ingresos totales de Tencent. La contribución de la monetización de datos financiada por terceros a sus ingresos totales es ahora del 20 por ciento, mientras que el uso de la plataforma financiada por comerciantes representa el 25 por ciento.
Arquetipo 3: Creación de una solución integral para servir a los clientes comerciales y mejorar la eficiencia operativa
Las empresas que optimizan su infraestructura y tecnología existentes, y luego las ofrecen a otras empresas, crean nuevas fuentes de ingresos y reducen sus costos operativos a través de economías de escala.
AWS de Amazon creó valor para Amazon al extender sus capacidades internas a otras partes y reducir los costos de inversión y mantenimiento de TI de Amazon. Una publicación reciente en el blog de AWS Partner Network señaló que AWS había reducido los precios que cobraba a los clientes, incluido Amazon, 67 veces desde 2006 hasta finales de septiembre de 2018. AWS se convirtió en la mayor fuente de ganancias operativas de Amazon, con aproximadamente $ 7.3 mil millones en ganancias operativas o el 73 por ciento del total de 2018 de Amazon.
¿Qué capacidades centrales necesitan las empresas para crear valor en un ecosistema?
Observamos seis capacidades centrales entre los actores exitosos del ecosistema
1. Análisis avanzado
Las capacidades de análisis son una ventaja competitiva independientemente del papel que desempeñe una empresa en un ecosistema. Cualquier empresa que carezca de capacidades de análisis avanzado tendrá dificultades para seguir siendo relevante. La excelencia en análisis avanzado también requiere capacidades de datos / tecnología modular y abierta.
Una gran empresa de telecomunicaciones asiática aprovechó con éxito la analítica avanzada para construir un negocio de monetización de clase mundial.8 En solo tres años, construyó un ecosistema que integra una gama de plataformas y soluciones digitales para satisfacer las necesidades de los siguientes actores:
consumidores, con plataformas digitales que ofrecen música, series, películas y contenido de estilo de vida;
comerciantes, con pagos móviles, gestión digital de relaciones con los clientes, soluciones de programas de fidelización digitales y una plataforma online-to-offline en la que adquirieron más de 300.000 comerciantes;
empresas, aprovechando los datos de los clientes y las capacidades internas de análisis avanzado para proporcionar análisis como un servicio a las empresas en la mayoría de las industrias;
talento, vendiendo soluciones como una academia digital para mejorar el talento en la era digital.
2. Desarrollo y operaciones ágiles
Aprovechar los principios de desarrollo ágil y crear modelos operativos y de entrega escalables y centrados en el cliente puede cumplir con las expectativas del cliente de servicios más eficientes.
Por ejemplo, en 2015, ING, el grupo bancario holandés, comenzó a cambiar su estructura organizativa tradicional para ser más ágil , mejorando el tiempo de comercialización en un 37%, reduciendo los costos de desarrollo de aplicaciones en un 60% y reduciendo el tiempo de incorporación de nuevos clientes de 20 días. y tres visitas a sucursales en un solo proceso de cinco minutos.
3. Gobernanza que permite una cartera de apuestas
Las organizaciones ágiles implementan mecanismos de gobernanza que refuerzan la innovación y fomentan una mentalidad orientada al cliente. Los ejemplos incluyen la división de capital de riesgo de Singtel, la incubadora interna de Google y la “ competencia interna de Tencent ” . "
La competencia interna de Tencent es un buen ejemplo de cómo construir un modelo de gobernanza biológica. Este modelo imita la teoría evolutiva de la supervivencia del más apto al permitir que diferentes soluciones compitan. Dos de los productos más destacados del ecosistema de Tencent, el servicio de redes sociales WeChat y el juego móvil Glory of the King, se desarrollaron utilizando este mecanismo.
4. Una plataforma intermedia sólida que organiza las capacidades básicas y maximiza las sinergias
Adoptada por primera vez por empresas de Internet como Alibaba, una plataforma intermedia más amplia en la que diferentes empresas comparten información de los clientes, es una forma en que las empresas pueden aprovechar su capacidad de big data. Gracias a su plataforma de intercambio de datos entre empresas, Alibaba aprovecha los datos de los clientes de la aplicación Hema Supermarkets , la tienda minorista fuera de línea de Alibaba, para aumentar la precisión de la información de comportamiento de compra de sus clientes entre un 20 y un 30 por ciento.
5. Talento emprendedor
El éxito de cualquier ecosistema depende de la calidad de su talento, especialmente para las empresas tradicionales que ingresan a un entorno de mercado muy diferente. Para obtener el talento que necesitan, las empresas deben esforzarse por contratar al tipo adecuado de personas, retener a las que tienen el potencial de convertirse en futuros líderes y construir una cultura emprendedora.
Tinkoff Bank se centró en el talento para impulsar su transformación empresarial. El banco se asoció con la Talent and Success Foundation para establecer un nuevo centro de desarrollo en Sochi y también anunció el lanzamiento de un centro de I + D en Skolkovo que se centrará en soluciones basadas en blockchain e investigación en criptoeconomía para impulsar su ecosistema financiero. Tinkoff ha desarrollado un espíritu de puesta en marcha con una cultura abierta e igualitaria en la que se anima a todos a hablar.9
6. Asociación
La colaboración es fundamental para el éxito dentro de un ecosistema. LEGO ha aprovechado ampliamente las asociaciones para expandir su marca y mantenerla relevante para audiencias en evolución. En 2009, se asoció con Disney para producir juguetes y videojuegos y, recientemente, se asoció con Nintendo para lanzar LEGO Super Mario, con una figura interactiva de LEGO Mario. La compañía también tiene asociaciones de larga data con otras marcas conocidas como Batman, Harry Potter y Ninjago. En abril de 2020, LEGO Group anunció otra colaboración: una asociación global exclusiva con Universal Music Group para lanzar un nuevo conjunto de productos LEGO basados en música en 2021.10
Al juntar todas estas capacidades, las empresas deben estar preparadas para el desafío y la oportunidad de la revolución de los ecosistemas.
El éxito de las primeras obras de los ecosistemas demostró que las estrategias de los ecosistemas podían generar valor real, motivando a nuevas empresas emergentes y operadores tradicionales a seguir. Si bien hace unos años se pensaba que los ecosistemas eran relevantes solo para unas pocas industrias y regiones, en los últimos dos años hemos visto a los actores dominantes del ecosistema, las nuevas empresas y los titulares, acelerar sus actividades en todo el mundo. Es probable que esta tendencia se intensifique a raíz de la crisis de COVID-19, ya que las interacciones digitales son un cambio importante tanto en las actividades de empresa a empresa como de empresa a cliente: los consumidores buscan más viajes de extremo a extremo. en productos y servicios, y las organizaciones buscan reinventar rápidamente su propuesta de valor para la “ próxima normalidad”. " Sin embargo, perseguir esa oportunidad requiere un enfoque estratégico y elegir el enfoque que mejor se adapte a la organización para desbloquear todo el potencial de una estrategia de ecosistema.