• Mauricio Sáez Rojas - UAI

Cuando Nada es Normal: Gestionar en Condiciones de Extrema Incertidumbre.


En tiempos normales, las organizaciones se enfrentan a numerosas incertidumbres de diversas consecuencias. Los gerentes enfrentan los desafíos basándose en estructuras y procesos establecidos. Estos están diseñados para reducir la incertidumbre y respaldar las apuestas calculadas para gestionar los riesgos residuales. Sin embargo, en una crisis grave, la incertidumbre puede alcanzar niveles extremos y la forma normal de trabajar se vuelve sobrecargada. En esos momentos, los modelos operativos de gestión tradicionales rara vez resultan adecuados, y las organizaciones con procesos inadecuados pueden enfrentarse rápidamente a amenazas existenciales.


La incertidumbre se puede medir en magnitud y duración. Con ambas medidas, la incertidumbre extrema que acompaña al daño económico y de salud pública creado por la pandemia de COVID-19 no tiene precedentes en la memoria moderna. Por tanto, no debería sorprendernos que las organizaciones necesiten un nuevo modelo de gestión para sostener las operaciones en tales condiciones. La magnitud de la incertidumbre que enfrentan las organizaciones en esta crisis —definida en parte por la frecuencia y extensión de los cambios en la información al respecto— significa que este modelo operativo debe permitir el aprendizaje continuo y respuestas flexibles a medida que evolucionan las situaciones. La duración de la crisis, además, ya ha superado las primeras predicciones de muchos analistas; Los planificadores de negocios ahora esperan operar en modo de crisis durante un período prolongado.


Comprender la incertidumbre extrema


Debido a la gravedad de esta crisis, muchas organizaciones luchan por su existencia. Una crisis existencial pone en juego la supervivencia de la organización de forma reconocible. Los lectores probablemente puedan recordar a numerosas empresas individuales que se enfrentaron a crisis de este tipo en el pasado reciente. Las crisis pueden haber sido provocadas por incidentes catastróficos únicos o por una serie de fallas; las fuentes son familiares: infracciones cibernéticas, malversación financiera, prácticas comerciales inadecuadas, fallas de seguridad y desastres naturales o causados ​​por humanos. La acción eficaz salvó a muchos; otros cayeron en espiral.


Las crisis existenciales someten a las organizaciones a una incertidumbre extrema y a graves consecuencias materiales; a menudo son nuevos y desconocidos y pueden desarrollarse rápidamente. En términos comerciales, la crisis actual se parece más a las crisis económicas del pasado. En la crisis financiera de 2008-2009, por ejemplo, muchas organizaciones se vieron afectadas simultáneamente. Sin embargo, cualitativamente, la crisis actual es mucho más grave.


La pandemia de COVID-19 y la recesión económica resultante han afectado a la mayoría de las grandes organizaciones del mundo. Los gerentes continúan luchando para abordar los cambios que se desarrollan rápidamente en el entorno de salud pública, las políticas públicas y el comportamiento del cliente. Y luego está la incertidumbre económica. La gravedad y la velocidad de la crisis se reflejan en las proyecciones del Fondo Monetario Internacional (FMI) para el crecimiento del PIB de Estados Unidos. Después de una expansión estimada del PIB del 2,2 por ciento en 2019 (año con año), se esperaba que la economía de los Estados Unidos, en opinión del FMI, creciera a una tasa del 2,1 por ciento en 2020 (pronóstico de octubre de 2019). Con el inicio de la pandemia, el FMI rápidamente cambió su estimación a una contracción, de –5,9 por ciento en abril de 2020, revisada a –8,0 por ciento en junio. La última estimación (octubre de 2020) es menos severa con un –4,3 por ciento, pero este todavía sería el peor resultado en muchas décadas. La institución de pronóstico prevé que la economía mundial se contraerá a una tasa de –4,4 por ciento en 2020, después de haber crecido un 2,8 por ciento en 2019 (estimación)


Los niveles de incertidumbre de los choques globales recientes no se acercan a los de la actual crisis provocada por COVID-19. El pronóstico de contracción del PIB del FMI para 2020 es más del doble de la contracción estimada que tuvo lugar en 2009, el peor año de la anterior crisis financiera mundial. Según lo medido por el Índice de incertidumbre de la política económica, una métrica desarrollada conjuntamente por investigadores de varias escuelas de negocios de EE. UU., La incertidumbre diaria se ha elevado durante casi 200 días seguidos. Por el contrario, durante la crisis financiera de 2008-09 se experimentó una incertidumbre proporcional en varias ocasiones durante un máximo de 27 días consecutivos. El brote de COVID-19 ya representa siete de las diez lecturas diarias más altas de la historia.2Crisis como el huracán Katrina o el desastre nuclear de Fukushima Daiichi provocan altos niveles de incertidumbre para comunidades individuales o industrias particulares. Dado que la incertidumbre está limitada por la industria o la geografía, la magnitud disminuye de manera constante con el tiempo. Sin embargo, en la crisis actual, la elevada incertidumbre es un fenómeno generalizado y los acontecimientos desencadenan efectos agravantes. La siguiente exhibición transmite una variedad de crisis y sus correspondientes niveles de incertidumbre.


Por qué fallan los modelos operativos existentes

La incertidumbre extrema a escala global es rara; sin embargo, las crisis existenciales a nivel organizacional o comunitario son más frecuentes y, por lo tanto, brindan lecciones sobre qué modelos operativos tienen éxito y fallan durante períodos de incertidumbre. Muchas organizaciones, incluidas las empresas que cotizan en bolsa, operan en un ciclo de planificación anual. Los gerentes deciden colectivamente las estrategias, los presupuestos y los planes operativos una vez al año y luego administran las operaciones de acuerdo con esos objetivos y límites de costos. Entre los ciclos de planificación anual, las modificaciones son pocas y generalmente menores. Los supuestos dan forma a la forma en que los gerentes se relacionan entre sí: desde el contenido de los informes de estado hasta el intercambio de información entre departamentos y el momento y la estructura de las reuniones de administración. Recientemente, Algunas organizaciones han adoptado técnicas más ágiles para hacer que la planificación sea más flexible y receptiva a los resultados de las pruebas piloto o las pruebas. Sin embargo, el enfoque rara vez se implementa en la C-suite para administrar toda la organización.


La crisis del COVID-19 ha socavado la mayoría de los supuestos del ciclo de planificación tradicional. Los modelos operativos de gestión existentes ya no están apoyando a los gerentes de manera efectiva para abordar los desafíos que presenta esta crisis. Los supuestos de ingresos en los que se basaron los gerentes para 2020, a menudo calculados con dos decimales, no son relevantes en una economía que de repente se espera que sufra una contracción histórica. Los informes de estado meticulosamente preparados ahora están desactualizados antes de que lleguen a los altos directivos. Los gerentes que buscan información más actualizada descubren que los procesos existentes son demasiado rígidos para una respuesta oportuna.


Por lo tanto, los gerentes se encuentran trabajando de manera inadecuada para un entorno altamente incierto. Saben lo que necesitan: flexibilidad, la capacidad de actuar de manera colectiva, rápida y en toda la organización cuando surgen desafíos. También deben poder trabajar de esta manera durante un período prolongado. Por lo tanto, algunas organizaciones han comenzado a experimentar con nuevos modelos operativos que permiten a los gerentes trabajar juntos. Algunos de los cambios han tenido éxito y otros han fracasado.


Superando retos

Para aumentar las probabilidades de que un nuevo modelo operativo sea efectivo hoy, los gerentes deben asegurarse de que aborde los problemas de operar en condiciones altamente inciertas. El entorno operativo de COVID-19 requiere que los gerentes reexaminen sus procesos de pensamiento colectivo y desafíen sus propias suposiciones. No hacerlo creará el riesgo de errores graves. Estas son algunas de las dificultades que probablemente encontrarán los gerentes:


  • Sesgo de optimismo. Dado que los gerentes y sus organizaciones nunca han visto algo como esta crisis, es posible que la heurística existente aprendida durante años de administración no se aplique. Un problema común es que los gerentes experimentan un sesgo de optimismo, tanto individual como colectivamente. Se inclinarán a adelantar la fecha de una recuperación esperada de los ingresos o minimizar la duración del cierre comercial esperado. Simplemente, los gerentes no pueden o no quieren creer lo mal que podría llegar a ser la situación, y la organización termina planificando un escenario mucho más suave de lo que sucede.

  • Inestabilidad informativa.La información es inestable en la pandemia de COVID-19. Los datos epidemiológicos cambian constantemente: las tasas de infección y mortalidad, la proporción de casos asintomáticos, la intensidad y eficacia de las pruebas, la duración del período infeccioso y el alcance y la duración de la inmunidad después de la infección. El problema se extiende a datos económicos deficientes o faltantes cuya confiabilidad se ha visto afectada por la velocidad y severidad del cambio. La estrategia comercial convencional se basa con frecuencia en suposiciones sobre el curso probable de los acontecimientos. En la crisis actual, un único escenario de planificación "más probable" es inalcanzable. La sensibilidad de los modelos estadísticos a cambios relativamente pequeños en los supuestos sobre variables clave crea un peligro aún mayor. Por ejemplo,

  • IRespuesta incorrecta. Además de la inestabilidad de la información, los líderes también deben ser sensibles a la posibilidad de que la información que pensaban que era clara y segura pudiera resultar incorrecta. Los gerentes no pueden tomar sus propias suposiciones como hechos, ya que podría surgir nueva información que las invalide. Los supuestos y la comprensión deben revisarse y revisarse periódicamente según sea necesario, como parte de la práctica de aprendizaje continuo de la organización. El modelo operativo debe poder absorber las respuestas incorrectas iniciales y anularlas rápidamente; las organizaciones pueden incluso alentar a los gerentes a buscar oportunidades para actualizar los supuestos.

  • Parálisis por análisis. Los datos confusos y en constante cambio pueden hacer que los gerentes retrasen las decisiones mientras buscan un mayor rigor analítico. Es posible que nunca lo encuentren, dada la magnitud de la crisis en la que nos encontramos. La toma de decisiones demorada no es aconsejable en una crisis tan rápida y severa como la pandemia de COVID-19. La demora es en sí misma una decisión, ya que no tomar ninguna medida tiene consecuencias, por ejemplo, una propagación continua y sin control del virus. Los gerentes deberían actuar más bien sobre lo que saben y adaptar su estrategia a medida que se disponga de nueva información.

  • Agotamiento organizacional. En situaciones de incertidumbre extrema, las organizaciones generalmente no pueden volver a la normalidad durante mucho tiempo, a veces años. Esto expone a los gerentes y sus equipos al riesgo de agotamiento frente al cambio constante y aparentemente interminable. Una crisis puede impulsar a los altos directivos y empleados de una empresa en su fase inicial. Pero una vez que la adrenalina se desvanece, la incertidumbre continua se vuelve enervante. En el peor de los casos, puede afectar la salud física y mental de los gerentes, causando un daño importante a la efectividad organizacional, desde una disminución en la capacidad de respuesta hasta un deterioro en la calidad general del trabajo.

Una estructura organizativa adecuada

Al determinar cómo su organización debe responder a una incertidumbre extrema, los gerentes deben estimar la magnitud y la duración esperada de la crisis. Al principio, se debe activar una respuesta organizacional oportuna y centralizada (“modo de crisis”). Luego, los líderes deben cambiar a un modelo operativo que sea sostenible pero que reaccione adecuadamente a la continua incertidumbre durante meses o incluso años. Un ejemplo célebre es la forma en que el Departamento de Bomberos de la ciudad de Nueva York manejó las secuelas de los ataques del 11 de septiembre. Tuvo que cambiar su modelo operativo de uno basado en la respuesta inmediata a uno que pudiera manejar incendios continuos en el sitio del World Trade Center y sostener las actividades de recuperación durante meses.


Activar la respuesta a la crisis

Cuanto antes los gerentes determinen que están en una crisis, más rápida y eficazmente pueden responder las organizaciones. La respuesta efectiva está habilitada por varios elementos fundamentales.

  • Sistema de alerta temprana. Un principio operativo fundamental en tiempos normales es que los altos directivos comprendan los tipos de eventos que pueden desencadenar una crisis. Esto les permitirá establecer sistemas adecuados de seguimiento y alerta temprana. Estos sistemas pueden compararse con los sistemas de alerta temprana de la Comisión Oceanográfica Intergubernamental, que transmiten rápidamente datos de tsunamis que se aproximan a las comunidades potencialmente afectadas.

  • Centro nervioso integrado.Una vez que se ha disparado una alarma, los líderes deben tener una estructura organizativa en la que se pueda desarrollar rápidamente un entendimiento común de la crisis y tomar acciones decisivas con autoridad. Tal estructura podría ser parte del plan de gestión de crisis ya elaborado de la organización, pero los líderes deben prepararse para la posibilidad de que las estructuras preconcebidas no sean adecuadas en una crisis existencial. Por lo tanto, deben crear un nuevo modelo operativo si la situación lo requiere. La organización necesita un centro neurálgico integrado para supervisar una respuesta integral a la crisis. Dentro de esa estructura, el liderazgo debe identificar un núcleo interno: un pequeño grupo de gerentes que tienen el juicio y la credibilidad interna para liderar la respuesta. Una vez identificados, estos líderes deben tener autoridad para tomar decisiones durante la crisis, incluido el soporte de alto nivel necesario para hacer las "grandes apuestas". Un ejemplo reciente de respuesta rápida y radical fue la decisión de la Asociación Nacional de Baloncesto el 11 de marzo de suspender el juego durante la temporada. Esta acción fue uno de los primeros cambios operativos de alto perfil realizados en los Estados Unidos en respuesta al COVID-19.

  • Principios operativos transparentes. Al principio, los gerentes deben definir el enfoque de alto nivel que guiará sus acciones durante la crisis. El enfoque debe expresarse en un conjunto de principios operativos disponibles en toda la organización. Estos principios transparentes guiarán la toma de decisiones durante la crisis y proporcionarán estándares contra los cuales se pueden medir las acciones de gestión. Un ejemplo de tal transparencia se puede ver en la respuesta de Airbnb a las consecuencias de la pandemia para la empresa: una caída masiva de los ingresos y despidos significativos. El director ejecutivo Brian Chesky escribió una carta honesta al personal explicando en detalle las medidas que se estaban tomando para garantizar la supervivencia de la empresa y las formas en que el negocio de viajes se estaba remodelando durante la crisis.

Operar en modo de crisis: descubrir, diseñar, ejecutar

Los acontecimientos que se mueven rápidamente exigen decisiones rápidas, pero también un cambio total en el modus operandi de gestión de la organización. La cadencia operativa en la que los gerentes se reúnen, discuten y toman medidas debe coincidir con la evolución de la crisis. Esto no implica una simple aceleración de los procesos existentes para adaptarse a las necesidades de información de los administradores. Más bien, significa crear procedimientos completamente nuevos.


La incertidumbre extrema les da la vuelta a los imperativos operativos de una organización. Exige un aprendizaje continuo y una revisión constante de los supuestos. En lugar de establecer un plan y asegurarse de que la organización se apegue a él, como en tiempos más normales, los gerentes deben comprender y responder continuamente a los cambios dinámicos y desgarradores. En lugar de hacer revisiones periódicas de un plan estático, necesitan reunirse para sesiones iterativas de toma de decisiones estructuradas en torno a tres imperativos: descubrir, diseñar y ejecutar. Los gerentes deben trabajar juntos para diagnosticar la situación actual, considerar sus implicaciones prácticas, explorar cómo podría evolucionar y establecer y ejecutar las acciones apropiadas.


El ciclo de aprendizaje y rediseño debe repetirse con la frecuencia suficiente para garantizar que las respuestas reflejen la situación en evolución. Los gerentes deben cuestionar tenazmente los supuestos establecidos, especialmente las ideas adoptadas en condiciones de extrema incertidumbre. La organización no puede tratar ninguna suposición como sacrosanta. Las organizaciones deben aceptar que se equivocarán y celebrar el aprendizaje rápido de la experiencia.


Para tomar decisiones informadas, los gerentes necesitan conocimientos especializados y deben buscar activamente el asesoramiento de expertos. Los expertos pueden contribuir a tomar mejores decisiones al subsanar las lagunas en el conocimiento de gestión existente. Por ejemplo, los administradores necesitan asesoramiento externo, de epidemiólogos, para evaluar el curso de la pandemia de COVID-19. Asimismo, las organizaciones de la sociedad civil pueden contar con expertos que puedan brindar valiosas perspectivas alternativas sobre temas tan importantes como los prejuicios raciales, la diversidad y la importancia de las mujeres líderes. La experiencia interna también es valiosa en tiempos de crisis. Los gerentes deben profundizar en su propia organización para obtener información de primera línea, como las que un representante de servicio al cliente podría brindar sobre la experiencia del cliente.


La organización también debería cuestionar sistemáticamente las soluciones propuestas. Una forma establecida de hacer esto es crear un "equipo rojo" de expertos para presionar las decisiones de los gerentes de prueba, identificando posibles debilidades o suposiciones demasiado optimistas. Este tipo de ejercicio ha tenido mucho éxito al permitir soluciones más sólidas. Empresas líderes, incluidas Microsoft e IBM, realizan ejercicios periódicos en los que los equipos rojos prueban la infraestructura de ciberseguridad, por ejemplo.


Las crisis sin precedentes con frecuencia requieren que el liderazgo tome acciones sin precedentes, acciones audaces y rápidas que se sentirían arriesgadas en tiempos normales. Un ejemplo histórico es la decisión de Johnson & Johnson de 1982 de retirar 31 millones de botellas del analgésico Tylenol después de que se descubrió que algunas muestras de productos estaban mezcladas con cianuro. La acción rápida y decisiva salvó este valioso producto y mejoró la reputación de la empresa.


Dado que se concentran intensamente en tomar decisiones prácticas rápidas, los gerentes también deben estar preparados para cambiar de rumbo si la situación cambia. Además, es necesario priorizar las acciones. Primero debe haber acciones para mitigar los escenarios del “peor caso” para la organización. También se pueden tomar rápidamente acciones de bajo costo ("sin remordimientos") para abordar los problemas que podrían surgir en cualquiera de varios escenarios potenciales. En una crisis existencial, los gerentes deben sentirse cómodos tomando decisiones conscientes y actuando deliberadamente. De lo contrario, los eventos seguirán su curso, las decisiones se tomarán por defecto y se perderá el control organizativo.


Un modelo sustentable

La pandemia mundial de COVID-19 se acerca a su décimo mes, un período prolongado definido por una incertidumbre extrema. Dependiendo de su sector industrial y geografía, las organizaciones han experimentado diferentes formas de incertidumbre en diferentes momentos durante el transcurso de la crisis, con una caída de la demanda de los consumidores, interrupciones en la cadena de suministro, escasez de inventarios y cambios en la demanda a través de los canales. Hoy en día, las empresas se enfrentan a la inestabilidad económica, así como a incidentes secundarios creados por una incertidumbre extrema. Para gestionar un período de recuperación prolongado, las estructuras y los procesos de gestión deben cambiar a un modelo operativo sostenible a largo plazo.


Una forma de pensar en este problema es imaginar que un gran incendio azota la sede de una empresa. Una vez que se extingue el incendio, surge un conjunto diferente de desafíos, desde la evaluación de daños hasta el reinicio de las operaciones. El cambio del modo de crisis a la recuperación de operaciones sostenibles es más una evolución que una transformación. A medida que reforma su estrategia y objetivos generales, la organización necesita mantener su centro neurálgico integrado, ya que las circunstancias de crisis pueden requerir una reactivación. Sin embargo, el centro neurálgico ya no sería dueño de las actividades cotidianas. Las decisiones y acciones pueden volver cada vez más a sus propietarios tradicionales, como las unidades de negocio. La cadencia operativa establecida en el modo de crisis no volverá a la normalidad, pero probablemente se moderará. Es posible que los equipos se reduzcan a reunirse semanalmente de forma diaria, pero deben mantener la flexibilidad para volver a subir según sea necesario si ocurre algo.


Los problemas a monitorear cambiarán, pero la importancia del monitoreo y la alerta temprana sigue siendo crítica. En la crisis de COVID-19, por ejemplo, los empleados continúan trabajando desde casa en muchos países. Por esta razón, los departamentos de TI deben permanecer extraordinariamente vigilantes en el monitoreo de ciberataques. Además, cuando llegue el momento de que los empleados regresen a sus oficinas, se deberán implementar procesos de prueba y monitoreo. Cuando se detecta una infección, la cuarentena y el tratamiento pueden seguir rápidamente. Las experiencias de Corea y China ilustran bien la importancia del monitoreo a nivel de país y la respuesta rápida en la recuperación de la salud pública y la economía.


Ya sea que operen en modo de crisis o en modo de recuperación, los líderes aún deben priorizar las acciones. Las organizaciones resilientes deberían poder comenzar a buscar oportunidades una vez que haya pasado lo peor de la crisis. Nuestra investigación indica, por ejemplo, que las empresas más resilientes pasaron a las fusiones y adquisiciones rápidamente después de la crisis financiera de 2008-09, utilizando el efectivo ahorrado durante la crisis para comprar nuevos activos.


La incertidumbre extrema, definida en términos de novedad, magnitud, duración y el ritmo rápido del cambio, genera un entorno operativo difícil para los gerentes y las organizaciones. Las circunstancias radicalmente cambiadas exigen nuevas formas de liderazgo, nuevas formas de trabajar y nuevos modelos operativos. Los gerentes probados en caso de crisis desarrollarán tolerancia a la ambigüedad, una cadencia operativa acelerada y una cultura de refinamiento, revisión y revisión constantes. La estructura y los procesos de gestión también deben adaptarse, a medida que se desarrolla la crisis, para garantizar que la organización sea sostenible y pueda aprovechar las nuevas oportunidades.


Fuente: McKensey & Company


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