Los actores de la industria pueden aprender de crisis pasadas al establecer sus ambiciones de crecimiento en un momento de incertidumbre sin precedentes.
La crisis económica causada por la pandemia de COVID-19 ha puesto de relieve el valor crítico de las cadenas de suministro globales y las empresas de logística que las mantienen en movimiento. Si bien el impacto de la pandemia en el sector ha sido menos severo que el de los actores de la infraestructura de viajes o transporte, la capitalización de mercado de las empresas de logística disminuyó casi un 3 por ciento entre febrero y julio. Los actores de la logística confían en sus redes globales para lograr escala dentro de una industria altamente competitiva y de márgenes relativamente bajos. Con la demanda comercial cayendo hasta un 22 por ciento en el segundo trimestre y las caídas significativas que continúan en el tercero, muchas empresas de transporte por carretera, aéreo y marítimo están reportando grandes caídas en los volúmenes de los mismos períodos del año pasado.
A pesar de estos desafíos, la crisis presenta oportunidades para que las empresas de logística revisen sus modelos comerciales, ingresen a nuevos mercados e innoven en torno a nuevas ofertas de servicios. Nuestra investigación sugiere que el alto nivel de incertidumbre externa —política, social y epidemiológica— probablemente nos acompañará hasta bien entrado el 2021. Los planificadores inteligentes se prepararán para una serie de resultados, incluida la continuación de la volatilidad actual o un empeoramiento de la recesión. Sin embargo, en nuestra opinión, también deben estar atentos a la aparición de tendencias positivas y estar preparados para cambiar rápidamente a una posición de crecimiento.
Ya se ha demostrado que un enfoque de ciclo a través del crecimiento es un diferenciador importante entre los que superan a largo plazo y sus pares menos exitosos. Según nuestra investigación anterior , las empresas que obtuvieron mejores resultados durante y después de la crisis financiera de 2008 tomaron medidas audaces durante la recesión e intensificaron sus actividades durante la recuperación. Nuestro análisis más reciente de las estrategias de crecimiento empresarial muestra que mantenerse enfocado en el crecimiento durante todo el ciclo económico es fundamental no solo para generar un exceso de rendimiento total para los accionistas (TRS), sino también para la supervivencia a largo plazo.
Estas lecciones parecen ser válidas también para la crisis actual. En lugar de priorizar los márgenes operativos, los actores logísticos más resilientes están utilizando este entorno difícil para posicionarse para el crecimiento futuro mientras se mantienen lo suficientemente flexibles para responder a las condiciones cambiantes. El objetivo es lograr una “ velocidad de escape ” de la crisis cuando llegue el momento.
Cómo superaron las estrellas del crecimiento logístico en la última crisis
Para comprender cómo nuestra investigación anterior entre industrias sobre crecimiento y resiliencia puede aplicarse a las condiciones que enfrenta la industria de la logística en la actualidad, analizamos el desempeño del sector antes, durante y después de la última crisis económica, de 2003 a 2018, una época en la que se registró un crecimiento. , decadencia y fases de recuperación. Luego comparamos el desempeño corporativo durante la última crisis financiera (2007 a 2011) y la actual desaceleración del COVID-19. La muestra incluyó a 125 empresas de transporte marítimo, logística por contrato, transporte de carga, transporte por carretera, entrega postal y de paquetes, y transporte ferroviario en América del Norte, Europa y Asia. Nuestro objetivo fue identificar a los actores que generaron un crecimiento superior al promedio en ingresos y rentabilidad, así como un TRS más alto, y comprender cómo lograron este desempeño.
Descubrimos que el 12 por ciento de la muestra superó a la industria en las tres medidas durante todo el período de 15 años.1El grupo está dominado por jugadores de América del Norte y Asia que están activos en el transporte por carretera, el transporte de carga y la logística de contratos. Estos superadores de ciclo completo registraron una tasa de crecimiento anual compuesta promedio (CAGR) en TRS del 7,9 por ciento, que es 2,3 veces mayor que el promedio de la industria. También aumentaron sus ganancias económicas en un 3.5 por ciento en comparación con una disminución promedio de la industria del 1.7 por ciento
¿Qué hicieron estas empresas de manera diferente a los jugadores menos exitosos? Las estrategias de crecimiento tienden a centrarse en cuatro direcciones: hacer crecer el negocio principal, emprender la expansión geográfica, emprender la expansión de la cadena de valor y trasladarse a industrias adyacentes. Durante el último ciclo económico, los competidores en logística se enfocaron principalmente en dos de esos cuatro: invertir más profundamente en sus negocios principales mejorando las competencias existentes, mejorando la eficiencia operativa y desarrollando plataformas tecnológicas; e incursionar en la expansión geográfica habilitada por M&A.
Kuehne + Nagel International, por ejemplo, buscó fortalecer su negocio principal en servicios de logística al expandir sus capacidades de TI de manera temprana y más integral que sus pares. Desarrolló una plataforma para conectarse y colaborar con sus clientes y administrar sus cadenas de suministro físicas y digitales a nivel mundial. Los sistemas, que brindan visibilidad de extremo a extremo y monitoreo en tiempo real, se basan en análisis predictivos e inteligencia artificial para mejorar el monitoreo y control de las mercancías en transporte. Para fortalecer aún más su negocio principal, la compañía implementó un estricto control de costos en toda la organización, emprendiendo múltiples iniciativas de optimización de costos que identificaron mejoras en el proceso, la productividad y la garantía de calidad. Kuehne + Nagel también invirtió en verticales selectas de alto margen, como servicios de salud, para lo cual estableció una red global de almacenes dedicados. Estas actividades ayudaron a la compañía a generar ingresos promedio y un crecimiento de las ganancias económicas de aproximadamente el 10 por ciento entre 2003 y 2018.
Sysco, otro superador de ciclo completo, hizo crecer su negocio principal capitalizando la escala: sirviendo a la gama más amplia de clientes y extendiendo su alcance de entrega. Para reducir los costos, la empresa optimizó su red de distribución para que la gestión de inventario sea más eficiente y la entrega de pedidos más rápido. También simplificó y estandarizó los procedimientos para mejorar el servicio al cliente y reducir costos, estableciendo una función de servicios comerciales compartidos que centraliza los servicios administrativos. Sysco también mantuvo un progreso constante en el frente de TI al invertir en su sitio web de comercio electrónico. Como resultado, entre 2003 y 2018, la compañía logró un crecimiento estable de ingresos y ganancias económicas.
Muchos de los que superaron el ciclo a lo largo del ciclo, en particular en el subsector del transporte de carga, realizaron adquisiciones durante la crisis financiera.3 para sentar las bases para el crecimiento de la recuperación. Descubrimos que el 53 por ciento de estas empresas realizaron fusiones o adquisiciones frente al 32 por ciento de los jugadores restantes. También era más probable que las empresas con rendimiento superior a lo largo del ciclo adoptaran un enfoque programático para las fusiones y adquisiciones en comparación con el resto de la industria. Hicieron 3,5 veces más acuerdos, con un promedio de 3,6 acuerdos durante la crisis en comparación con 1,1 para el resto de la industria. Sin embargo, sus acuerdos fueron ligeramente más pequeños que el promedio de la industria, con valores aproximadamente un 10 por ciento más bajos que el promedio.
En particular, este grupo favoreció las transacciones que los llevaron a segmentos industriales adyacentes, haciendo un 23 por ciento más de tales acuerdos que el promedio de la industria. Si bien su enfoque principal era su región de origen (especialmente entre las empresas de camiones), también realizaron un 30% más de acuerdos en nuevas geografías que el resto de la industria.
Las fusiones y adquisiciones fueron un aspecto clave del enfoque seguido por una empresa de crecimiento superior antes, durante y después de la última crisis económica. La empresa de logística y transporte quería reforzar su expansión geográfica con el objetivo de volverse menos dependiente de su mercado local relativamente pequeño. Comenzó adquiriendo objetivos en países vecinos y con el tiempo se trasladó a regiones más distantes, una estrategia de crecimiento que le ha permitido equilibrar sus ingresos en varias geografías. Durante el período de tiempo que estudiamos, este jugador promedió un crecimiento anual de ingresos del 11 por ciento y un crecimiento de las ganancias económicas de un enorme 24 por ciento.
Vale la pena señalar que incluso los que superaron el crecimiento tendieron a desacelerar sus gastos de capital durante la recesión, reaccionando rápidamente al entorno desfavorable y ajustando sus planes de gastos de capital. Sin embargo, las inversiones aumentaron más rápidamente a medida que se iniciaba la recuperación.
Cómo les ha ido a los países que superaron el crecimiento durante la crisis del COVID-19
Si bien la industria de la logística se ha visto muy afectada por la crisis actual, las que obtuvieron mejores resultados durante la última recesión se están recuperando más rápido que el sector en general. El grupo de crecimiento a lo largo del ciclo registró un TRS aproximadamente 400 puntos básicos más alto que el resto de la industria (Anexo 3). De hecho, cerca del 75 por ciento de los países con mejor desempeño lograron un TRS más alto que el promedio del sector durante los meses pico de la pandemia de COVID-19.
Muchos de los que superaron el ciclo a lo largo del ciclo parecen seguir las direcciones estratégicas que establecieron antes de que llegara el COVID-19. Por ejemplo, un operador de transporte de carga que ya estaba invirtiendo en tecnología para fortalecer su negocio principal redobló esta estrategia durante la pandemia, adquiriendo una plataforma de reserva de carga para respaldar su negocio de transporte para pequeños transportistas. Una empresa con un desempeño superior en camiones impulsó de manera similar su enfoque actual en la eficiencia operativa y el servicio al cliente al invertir en una plataforma de mercado de carga digital y probar otros servicios impulsados por la tecnología.
Los movimientos estratégicos de los que superan el ciclo a lo largo de todo el ciclo sugieren que los actores de la logística que buscan salir con fuerza en la recuperación deben priorizar el negocio principal, buscar oportunidades de expansión geográfica y utilizar las fusiones y adquisiciones como plataforma para el crecimiento. Duplicar el negocio principal e impulsar las competencias principales puede ayudar a las empresas a reforzar sus ventajas competitivas existentes, mejorar las economías de escala o ampliar sus redes operativas. El desarrollo de plataformas digitales para conectarse con los clientes puede profundizar las relaciones con los clientes y crear un crecimiento impulsado por la innovación. Las empresas también deben explorar focos de crecimiento dentro del núcleo, centrándose en las verticales de clientes con los mayores fondos de ganancias y cambiando la combinación de la cartera a ofertas de mayor margen y mayor crecimiento. Finalmente, la recesión económica puede presentar objetivos potenciales para fusiones y adquisiciones, COVID-19 tendrá un impacto significativo y duradero en la economía, pero se espera que los volúmenes comerciales se recuperen. Los mejores en logística en la próxima etapa normal probablemente serán aquellos con un enfoque a largo plazo en mejorar sus competencias básicas y optimizar el desempeño mientras están atentos a las oportunidades de fusiones y adquisiciones.
COVID-19 tendrá un impacto significativo y duradero en la economía, pero se espera que los volúmenes comerciales se recuperen. Los mejores en logística en la próxima etapa normal probablemente serán aquellos con un enfoque a largo plazo en mejorar sus competencias básicas y optimizar el desempeño mientras están atentos a las oportunidades de fusiones y adquisiciones.
SOBRE LOS AUTORES
Ludwig Hausmann es socio de la oficina de McKinsey en Múnich, Ankit Mittal es un experto en conocimiento en la oficina de Gurugram y Gabriela Rome es especialista en la oficina de Wroclaw.