Fuente: Association Supply Chain Management
Locutor: Bienvenido a The Rebound, donde exploraremos los problemas que enfrentan los gerentes de la cadena de suministro a medida que nuestra industria vuelve a funcionar en un mundo posterior a COVID. Este podcast está presentado por Abe Eshkenazi, director ejecutivo de la Association for Supply Chain Management, y Bob Trebilcock, director editorial de Supply Chain Management Review. Recuerde que Abe y Bob agradecen sus comentarios. Ahora al episodio de hoy.
Abe Eshkenazi: Bienvenidos a todos. Esta es una sesión especial de El Rebote que tenemos para ti. Es El Rebote en Vivo. Bob y yo hemos tenido la oportunidad de hacer esto ahora, creo que hace tres años, Bob, y creo que este ha sido uno de los eventos más interesantes en el que tenemos que abordar algunos temas de forma un poco más libre, en lugar de muchos las presentaciones guionadas. Danos una idea de lo que estamos haciendo aquí, Bob.
Bob Trebilcock: Estaba pensando cuando entré aquí, este es el tercero que hacemos desde ASCM CONNECT. Es el segundo que nos permiten hacer en vivo, y este año tenemos la sala grande, así que es toda una cosa. Este será un podcast especial. Sólo quiero advertirles con anticipación que hicimos un ensayo. Estos dos no tenían opiniones, muy poco que decir. Eran tímidos, así que esperamos poder hacerlos hablar un poco sobre este tema, pero hoy vamos a hablar sobre sostenibilidad. Abe, este es tu evento, ¿por qué no lo tomas desde aquí?
Abe: Te lo agradezco, Bob. Durante los próximos 30 minutos, profundizaremos en algunos temas, específicamente sobre sostenibilidad. Tenemos un panel interesante aquí que se une a nosotros. Primero, Nico De Golia. Nico es el líder global de sostenibilidad y logística en la nube en Microsoft. En ese puesto, supervisa los servicios de transporte que respaldan los negocios en la nube de Microsoft. Junto a Nico está Deborah Dull. Deborah es vicepresidenta y líder de sostenibilidad de la cadena de suministro global en Genpact. También es la fundadora de Circular Supply Chain Network, una organización sin fines de lucro cuyos miembros educan, conectan e innovan para lograr cadenas de suministro circulares que sean buenas, no solo para el medio ambiente sino también para las empresas de la sociedad. Nico, Débora, bienvenidos.
Deborah Dull: Muchas gracias.
Nico De Golia: Gracias por invitarnos.
Abe: Este ha sido un tema, obviamente, en la agenda de todos. Esto no es algo que acaba de surgir en los últimos años, particularmente en términos del impacto que ha tenido la pandemia y la exposición de la cadena de suministro tanto a los consumidores como a las empresas, y el impacto que las cadenas de suministro tienen en sus vidas. No creo que sea una exageración decir que la sostenibilidad ha llegado a lo más alto de la agenda de casi todas las organizaciones en términos de prioridades.
Cuando echamos un vistazo a la inversión, puede que no coincida con la retórica, puede que no coincida con el deseo de generar un impacto, por lo que estamos viendo que esto está en la lista de tareas pendientes de todo profesional de la cadena de suministro en la actualidad. Esto es ahora parte integrante de su función y responsabilidad. El cambio climático ocupa un lugar destacado en casi todos los ciclos de noticias de los medios que vemos en este momento. Empecemos aquí. Primero, cuéntanos un poco sobre vosotros. Empecemos con Débora.
Débora: Fantástico. Gracias, Abe, por invitarme y por aquellos en vivo, gracias por acompañarnos. Mi nombre es Deborah Dull, estoy comenzando la práctica en torno a la sostenibilidad en una empresa llamada Genpact. Comenzamos como una spin-off de General Electric como un centro de excelencia y ahora tengo alrededor de 115.000 empleados en todo el mundo, servicios de asesoramiento, tecnología, estrategia e implementación y servicios profesionales.
Me pidieron que me uniera a este equipo porque nuestros clientes continúan pidiendo ayuda. Hay una presión, y hablaremos de ello un poco durante este podcast, en algunas cadenas de suministro que están funcionando bastante bien y otras no están seguras de por dónde empezar. Hablamos mucho de la brecha digital, pero realmente parece que hay una brecha de sostenibilidad. No es una curva de campana, es todo lo contrario. Esa es la curva de campana invertida.
Puedo tomar las metas, los compromisos y los conceptos en torno a la sostenibilidad, las emisiones de gases de efecto invernadero, la equidad social, el uso del agua y traducirlos en las operaciones diarias para las decisiones que tomamos todos los días. Creo que nuestra comunidad, la comunidad de la cadena de suministro, no se ha involucrado en este tema. Tienes razón, Abe, no es un tema nuevo en materia de ESG, sostenibilidad, cómo tratamos al planeta y a los demás, pero de alguna manera nos han dejado fuera de esa discusión. Tenemos mucho que ponernos al día y aprender, por lo que las conversaciones que hemos estado teniendo en los pasillos y en los escenarios aquí en ASCM este año giran en torno a este vacío que debemos llenar y educarnos.
nico: gracias. Valora eso. ¿Debería seguir adelante?
Abe: Por favor, Nico.
Nico: Hola a todos. Gracias por acompañarnos en vivo. Para aquellos que están en la audiencia. Mi nombre es Nico De Golia. Trabajo en la cadena de suministro de la nube de Microsoft que respalda el crecimiento de nuestros servicios de inteligencia artificial y computación en la nube en todo el mundo. Somos una de las partes de Microsoft de más rápido crecimiento como organización. Mi equipo es responsable de descubrir cómo alinear nuestras operaciones logísticas con los compromisos de sostenibilidad líderes a nivel mundial de Microsoft de querer tener emisiones netas de carbono negativas, cero residuos, agua positiva y proteger más tierra de la que utilizamos en nuestras operaciones hasta el final. de esta década, de la que sólo faltan siete años, o seis y medio.
Descubrir cómo podemos trasladar de manera efectiva esos objetivos empresariales de primer nivel a las operaciones reales de mover carga alrededor del mundo en camiones, barcos, aviones y trenes, almacenar esa carga en almacenes y, por supuesto, abordar los desafíos de embalaje que tenemos. Como organización informática de alta tecnología, proteger la carga y el tránsito pero no contribuir a los flujos de desechos en todo el mundo, es lo que mi equipo se despierta para hacer todos los días. Realmente emocionado de poder estar aquí, compartir algunos de los aprendizajes que hemos tenido a lo largo del viaje y también, por supuesto, hablar sobre lo que podemos hacer como comunidad de la cadena de suministro para ayudarnos a alcanzar nuestros objetivos globales de sostenibilidad para garantizar que tenemos un planeta en el que seguir operando, funcionando y vendiendo a los clientes para finales de la década.
Abe: Muy bueno. ¿Por qué no nos haces empezar?
Bob: Nico, primero quería hacerte una pregunta y luego pasaremos a Deborah. Si miras las 10 tendencias principales de ASCM, que hemos visto en muchas de estas sesiones, creo que son seis, siete. y ocho o siete, ocho, nueve, fueron gestión de riesgos, resiliencia, agilidad y sostenibilidad. Cuando estábamos haciendo el ensayo, hiciste un comentario interesante, que fue que la sostenibilidad es gestión de riesgos, por lo que se combinan dos de ellos en uno. ¿Se puede ampliar al respecto? ¿Por qué para usted sostenibilidad es sinónimo de gestión de riesgos?
Nico: Gracias por esa pregunta. Creo que en realidad es sinónimo de tres de ellos, por lo que la sostenibilidad, la gestión de riesgos y la resiliencia son parte integrante de la misma conversación. Cuando piensas en la sostenibilidad, realmente lo es y en su definición, la gente a menudo me pregunta, bueno, qué significa sostenibilidad, y les digo, bueno, es una definición en sí misma. Es la capacidad de sostener sus operaciones en el futuro, correcto, sostenibilidad.
Como resultado de eso, cuando pensamos en cuáles son algunos de los desafíos que enfrentamos en el futuro, solo en los últimos 12 meses, tuvimos temperaturas del agua frente a la costa de Florida que alcanzaron los 101 grados Fahrenheit, tuvimos un huracán. En el sur de California, por primera vez en los últimos tiempos, tuvimos más de 10 pies de nieve en un fin de semana en Buffalo, todo lo cual afectó las operaciones de carga.
Como cadena de suministro, es nuestra responsabilidad, como parte de nuestra función tradicional, ser resilientes a ese tipo de crisis. Cuando proyectamos eso hacia el futuro, vemos cada vez más perturbaciones climáticas que comenzarán a ocurrir y nos impactarán en todo el mundo. Como resultado de eso, tenemos que pensar en esos horizontes temporales más largos para que podamos sostenernos mañana o hacer lo que hacemos hoy, mañana. Es por eso que, en mi opinión, trabajar en la sostenibilidad para limitar nuestras emisiones, limitar nuestros flujos de desechos y descubrir cómo hacemos mejor lo que hacemos es parte integrante de la gestión de riesgos y la resiliencia.
Bob: Preparándome para hoy, estaba pensando, pasamos por un período en el que las interrupciones fueron la pandemia, fueron los puertos, fueron el Canal de Panamá, todas esas cosas, pero la mayor parte de lo que puedo pensar de este año ha sido relacionados con el clima. Deborah, solo un pequeño giro, cuando estábamos hablando en la sala verde para llegar aquí, dijiste, pero la sostenibilidad no es suficiente. Hable sobre gestión de riesgos, sostenibilidad y por qué sostener no es suficiente.
Débora: Absolutamente. El dato curioso de esta mañana es que el término sostenibilidad se acuñó por primera vez en alemán en el siglo XVIII en torno a la industria minera. Hay un proceso después de extraer minerales del suelo, es necesario procesarlos, y en ese momento se utilizaba madera como parte de ese proceso. El hombre a cargo hizo los cálculos en el bosque, estaban cerca de calcular cuánto interés, cuántos árboles se podían tomar sin perturbar la capital. ¿Cómo se conserva el capital pero sólo se utilizan los intereses? ¿Cómo mantendremos estas operaciones durante muchos, muchos, muchos, muchos, muchos años por venir, muchas generaciones por venir?
El desafío con ese término entonces, que es una descripción fenomenal, es que ahora hemos perturbado la capital, hemos tomado demasiado del planeta, en realidad nos estamos quedando sin una cantidad de metales explotables conocidos en el planeta que Necesitamos dirigir la sociedad y por eso la hemos llevado un poco lejos. Ahora escuchas este término, regeneración, o dejar el lugar mejor de como lo encontramos. A menudo escuchará en los compromisos y logros de sostenibilidad corporativa sobre las comunidades en las que trabajamos. ¿Cómo devolvemos más agua de la que utilizamos? ¿Cómo ayudamos a la comunidad a aprender más de lo que habrían aprendido si no estuviéramos ahí?
Luego, si pensamos en los conceptos de economía circular y seguridad material que todos tenemos en la mente, ahora existe este movimiento para sacar la basura del océano y procesarla para convertirla en un material que nuestras cadenas de suministro puedan utilizar. Si bien ese no es ciertamente el elemento número uno a hacer en una cadena de suministro circular, es una forma en que podemos ayudar a regenerar el medio ambiente. Podemos tomar este material y valor fugitivos que se han escapado de nuestras cadenas de valor y que están deambulando, causando estragos en todo el mundo. Podemos capturar eso nuevamente en nuestras operaciones. Ésa es una manera en la que podemos ayudar a regenerarnos.
Son términos muy similares, primos cercanos, pero piensen, una vez que entendamos bien cómo podemos sostener nuestro negocio y nuestras operaciones durante muchos años por venir, esfuércense un poco más y luego digan: ¿cómo dejamos realmente ¿El lugar mejor de lo que lo encontramos?
Nico: Quizás solo para hacer doble clic en eso, creo que es por eso que en Microsoft nos hemos comprometido a no ser emisiones netas cero, lo cual estoy seguro de que todos han escuchado el término cero neto probablemente para 2050 o 2040. En realidad, estamos apuntando a ser emisiones netas negativas, es decir, buscamos eliminar más carbono de la atmósfera del que emitimos anualmente debido a ese concepto exacto.
Hemos superado la cantidad de carbono en la atmósfera simplemente hablando de eso versus minerales y otras cosas. Hemos superado la cantidad de carbono que teníamos presupuestada para nosotros como raza humana y sociedad. Para 2050, nuestro objetivo es en realidad eliminar todo el carbono histórico que Microsoft ha emitido desde mediados de la década de 1970, cuando se fundó. Podemos hablar un poco sobre lo que hacemos con ese carbono, tanto secuestrarlo como, en algunos casos, usarlo, convirtiendo así a ese enemigo o ese problema en una solución.
Abe: Deborah, déjame recordarte tus comentarios iniciales. Usted comentó sobre la conciencia, la comprensión y el tipo de adopción de prácticas comerciales sostenibles. Segmentaste el mercado, los que entienden y los que no lo entienden. ¿Es falta de definición? ¿Es evasión? ¿Es negación? ¿Qué estás viendo aquí?
Deborah: Creo que es un desafío de concientización. Es difícil para nosotros perseguir lo que nunca nos damos cuenta de que deberíamos perseguir en primer lugar. Tenemos marcas globales como Microsoft que realmente son un excelente ejemplo de lo que es posible cuando aplicamos adecuadamente los marcos de gestión del desempeño. Esto es lo que sabemos hacer desde el modelo SCOR, por supuesto, es aplicar en cascada estos conceptos, métricas L1, L2, L3 en todas nuestras organizaciones. Entonces queda bastante claro lo que la organización debe hacer y todo contribuye a su objetivo.
El desafío es que la gran mayoría de las cadenas de suministro con las que hablo no tienen muy claro cómo se ve eso. Es obvio para nosotros que ahora con COGS podemos resolver los desafíos de tiempo de entrega. Podemos eludir a los proveedores difíciles, pero nunca hemos definido adecuadamente este problema para nosotros o junto con nosotros, por lo que es difícil para las cadenas de suministro saber qué hacer. He comenzado a acosar amablemente cadenas de suministro como en la que está Nico para decir: mira, ¿podemos ayudar a contar tu historia desde mi organización sin fines de lucro para que otros puedan tener ese ejemplo?
Mientras dedico tiempo a analizar conceptos como ¿qué significa que nuestras cadenas de suministro emitan carbono? ¿Qué actividades reales estamos haciendo que están causando estos desafíos? Es realmente revelador para los profesionales de la cadena de suministro escucharlo, y sigo sorprendido de que no tengamos más recursos disponibles. Sé que hay cadenas de suministro que están utilizando el enfoque ampliado de sostenibilidad de SCOR DS como guía para sus organizaciones. El trabajo que podemos hacer aquí cuando nos reunimos como comunidad ASCM y aprovechamos un modelo SCOR es realmente alentador.
Nico: Iba a decir que creo que uno de los otros desafíos es que este es un campo relativamente nuevo en comparación con la cadena de suministro en general. Aún no hay profesionales con formación cruzada. Todavía no hemos construido esos canales de talento. Aquí arriba en el escenario, Deborah comenzó como profesional de la cadena de suministro y luego migró al espacio de la sostenibilidad, mientras que yo tomé la otra dirección. Comencé como lo que se llama un profesional de Alcance 3, enfocándome en las emisiones que provienen del flujo de valor de una empresa, pero luego me di cuenta de que para impactar esas emisiones de manera efectiva, en realidad tenía que comprender las actividades dentro de la cadena de suministro que las generaban. y por lo tanto convertirse en un profesional de la cadena de suministro.
No hay mucha gente profesional que haga esas transiciones, al menos no las suficientes hoy en día. Por eso es realmente importante para nosotros continuar colaborando con organizaciones como ASCM para impulsar ese tipo de capacitación cruzada y alfabetización en ambas direcciones. Ambos capacitan a profesionales de la sostenibilidad que podrían trabajar en alguna torre de marfil dentro de su organización, cómo son realmente las operaciones, y viceversa. Tomar a las personas que realmente están creando valor dentro de la cadena de suministro y capacitarlas, como señaló Deborah, sobre cuáles son realmente las áreas de impacto de las emisiones.
Abe: Nico, mencionas un punto interesante y ese es el rol o responsabilidad del profesional de la sustentabilidad. ¿Es esa una función que se ve en muchas organizaciones, o la ve dispersar la responsabilidad entre el cumplimiento, las finanzas y la cadena de suministro? Luchamos con eso durante muchos años en la primera parte del desarrollo de la cadena de suministro. ¿Es esto una profesión? ¿Es esto algo que existe un conjunto de conocimientos que usted puede señalar y que impulsa lo que está midiendo y por lo que es responsable? ¿Tiene un director de sostenibilidad?
Nico:Sí, tenemos un director de sostenibilidad en Microsoft. Históricamente, de hecho, para casi todas las organizaciones, la sostenibilidad realmente comienza en esa función aislada en la que se trata de comprender cómo comunicamos el impacto que nosotros, como organización, buscamos tener en la sociedad. Cada vez más, lo que estamos viendo ahora en el espacio de la sostenibilidad es la incorporación de profesionales de la sostenibilidad directamente dentro de las áreas operativas de la organización. Debido a que podemos asistir a las reuniones con nuestros directores de cadena de suministro o con nuestros jefes de logística, planificación, abastecimiento, etc., podemos comprender mejor los desafíos que enfrenta nuestro equipo de liderazgo y, por lo tanto, cuál es el Las áreas de oportunidad en realidad son para que avancemos en esas actividades hacia un mañana más sostenible.
Abe: Gracias.
Deborah: Es interesante pensar en el ejemplo que Nico acaba de dar: muchos de nosotros probablemente tenemos miembros integrados en el equipo de finanzas que se sientan junto a nuestro equipo, pero informan a través de finanzas. Con las discusiones que se están llevando a cabo ahora en los EE. UU. con la SEC, estamos viendo el potencial muy real, y acabamos de pasar por California, de hecho, noticias interesantes para revisar esta mañana, para tener disponibles lo que se llama datos climáticos de grado financiero que se sentirán. para nosotros como GAP o SOX. A medida que se produzcan estas transiciones, creo que tendremos este tipo de guías integradas para nuestros equipos. Así como hemos tenido que aprender mucho sobre finanzas para poder funcionar como organización, tendremos que hacer lo mismo con respecto a la sostenibilidad.
Lo que creo que es interesante es que he hablado con muchos equipos en los últimos años y, de hecho, este año, Circular Supply Chain Network se ha asociado con la Fundación Ellen MacArthur para comenzar a explorar lo que realmente significa la cadena de suministro para la economía circular. economía. En esta discusión, lo que ha sido un desafío es que el principal interesado clave para EMF es un profesional de la sostenibilidad. Es realmente difícil para ellos entender a quién pueden llamar dentro de la cadena de suministro porque somos muchos. A menudo encuentran a la persona equivocada y no es la conversación que necesitamos tener.
Hemos comenzado a escribir perfiles sobre a quién acudir y contactar dentro de la cadena de suministro, a menudo recomendando a un director senior o vicepresidente de estrategia como punto de partida porque entienden la dirección de la empresa y conocerán a todos los que podrían ser cualquiera para entablar una conversación. Este punto de encuentro es realmente importante y quizás sea una de las razones por las que nos hemos extrañado estos últimos años. Debido a que solíamos hacer la broma, nunca conocí a nadie llamado gerente de cadena de suministro, y luego conocí a uno en ASCM Bruselas, así que ya no puedo decir eso.
Hay tantos de nosotros y tantas funciones, por lo que lo que en realidad podría ser una acción más fácil para cualquiera de ustedes que escuche, es buscar a su equipo de sustentabilidad, que les garantizo que es más pequeño que el equipo de la cadena de suministro, y ayudarlos. salir un poquito. Déles un pequeño recorrido por la casa, quién es la cadena de suministro, qué es importante para usted, cuáles son sus desafíos, cuáles son sus métricas clave, y luego descubrirán juntos que la sostenibilidad puede ser una estrategia para lograr. los objetivos que ya tiene y, a veces, ayuda a actuar como una herramienta de innovación para que sus equipos vean el problema de una manera nueva.
Bob: Deborah, me quedaré contigo y luego hablaré con Nico en el próximo. Vamos a ocuparnos del elefante en la habitación porque esto surgió en un montón de paneles en los que me senté. La percepción es una realidad y la percepción no es un diferenciador, es un costo, y no puedo vendérselo a la junta directiva porque es un costo. ¿Cómo contrarrestas eso? ¿Por qué no es un costo?
Débora: Absolutamente. Mire, a menudo, cuando somos más eficientes en la cadena de suministro, si utilizamos menos materiales, descubrimos cómo tener mayor calidad en un proceso de fabricación, tenemos que comprar menos materiales. Si hacemos una mejor planificación, necesitaremos menos inventario para soportar la misma demanda. Si podemos optimizar nuestras rutas, a menudo recorreremos menos kilómetros. Ahora, todas esas actividades darán como resultado menores emisiones de carbono. El desafío es que no hemos integrado los impactos equivalentes del CO2 en nuestros sistemas operativos, por lo que no somos conscientes de que en realidad estamos haciendo un buen trabajo. Simplemente no podemos contárselo a nadie.
A menudo, es más barato hacer lo correcto, pero tenemos esta idea de: "Oh, ¿cuál es mi retorno de la inversión? ¿Cómo presento esto a la junta directiva?". ¿Qué estás lanzando exactamente y qué estás pidiendo exactamente? Esas son las conversaciones que es realmente interesante empezar a tener. Por supuesto, sin la base, es todo un desafío. Si no sabemos para qué estamos optimizando, nos resulta difícil desempacarlos.
Otra forma en que me gusta hablar de esto es comenzar respondiendo la pregunta: ¿qué tan sustentable puedo permitirme ser? En lugar de decir que es una compensación, hay un libro de trabajo muy claro sobre qué pasaría si mantuviéramos nuestro desempeño financiero igual, ¿cuánto más podemos hacer dentro de esas limitaciones? En mis palabras, a los profesionales de la cadena de suministro les encantan las buenas restricciones. Solo necesitamos tomar esto y ahora podemos resolverlo dentro de las limitaciones, pero en su mayor parte nunca los hemos puesto en nuestras operaciones, y estoy muy emocionado por lo que será posible una vez que lo hagamos.
Bob: Nico, al escucharte y hacer nuestro ensayo, tuve la impresión de que en Microsoft, en realidad es una prioridad de la junta directiva y que estás tratando de convertirlo en un diferenciador. ¿Cómo ha hecho eso en Microsoft y por qué es así en su organización?
Nico: Quizás solo para hacer doble clic en lo que decía Deborah y volver a responder su pregunta, ¿qué pasaría si les dijera que el 90% de las reducciones de emisiones que logramos en logística el año pasado en realidad mejoraron los márgenes? ¿Me creerías? La respuesta es sí. El año pasado logramos aumentar con éxito los volúmenes que se movían a través de nuestra red de logística en la nube en un 47 % para respaldar el crecimiento de nuestra empresa. Aumento del 47% en los volúmenes enviados. Si bien tuvimos ese aumento, en realidad redujimos con éxito las emisiones en un 13% y al mismo tiempo mejoramos el margen.
La forma en que lo hicimos fue simplemente mirando los datos. Además, según lo que señala Deborah, es necesario tener un sistema integrado que le permita cuantificar lo que está tratando de resolver, que en este caso es el carbono. Para nosotros, trasladar esa prioridad a nivel de la junta directiva, Bob, hasta su punto, hasta nuestros gerentes operativos y nuestros gerentes de programas dentro de la organización de logística, realmente tomó un enfoque de dos pasos.
Lo primero fue alinear a todos detrás de una nueva misión que incluía la sostenibilidad como parte del enfoque explícito de todas y cada una de las personas de nuestro equipo de logística. Articulamos una visión de que, para 2030, buscamos ser la red logística más eficiente, innovadora y sostenible del mundo para cualquier organización informática de alta tecnología. Ahora la gente sabe, en todo nuestro equipo, que la sostenibilidad es importante, hasta nuestro jefe de logística. Ese fue el paso número uno.
El paso número dos fue empoderar a la gente con los datos e implementar una base de datos que nos permita cuantificar la diferencia en el impacto de las decisiones que buscamos tomar. Dije que había dos pasos, pero en realidad hay un tercero. El tercero para nosotros fue crear un marco para evaluar todas y cada una de las decisiones que tomamos. Tradicionalmente, en una cadena de suministro, en logística nos fijamos en dos cosas. ¿Cuál es el impacto en el tiempo del ciclo? ¿Con qué rapidez llegará esto a mi cliente o pasará por la cadena de suministro? ¿Va a aumentar ese tiempo o a disminuirlo? La segunda cosa es el costo. Esas son las métricas tradicionales.
Agregamos una tercera C, costo, tiempo de ciclo y carbono. Cada decisión que tomamos como organización debe tener, antes de tomarla, una estimación de esas tres C de la sostenibilidad de la cadena de suministro. Ahora sabemos que no podemos ganar en las tres dimensiones en cada decisión que tomamos. Esto es casi imposible de resolver, por lo que tratamos cada decisión como parte de una cartera de inversiones e intentamos optimizarla para mejorar los márgenes, es decir, reducción de costos, tiempo de ciclo que nos permitirá alcanzar nuestros objetivos de fabricación y la capacidad entregada a nuestros datos. centros, y luego también intentar alcanzar nuestros objetivos de reducción de carbono que hemos implementado cada año desde ahora hasta 2030 para lograr nuestro objetivo.
Abe: Nico, voy a profundizar un poco en esto. Hicimos un estudio con la Economist Intelligence Unit que identificó emisiones de Alcance 3. Aproximadamente más del 60 por ciento se derivan de las cadenas de suministro de las organizaciones. Entre las cosas que nos desafiaron durante la pandemia estuvo la transparencia y la visibilidad, la conciencia de la cadena de suministro extendida, las organizaciones de Nivel 2 y 3, predominantemente organizaciones pequeñas y medianas.
Estoy seguro de que has oído esto antes. Microsoft tiene los recursos. Tienen una tremenda liquidez y capacidad para asumir el tipo de compromisos con la sostenibilidad como lo están haciendo ustedes ahora. ¿Cómo puede incorporar a los niveles 2 y 3 de sus proveedores que tal vez no tengan la sofisticación, la competencia o la influencia para informar o proporcionar el mismo tipo de información que usted proporciona en este momento?
Nico: Es una gran pregunta porque dependemos totalmente del operador del barco, del operador del avión o del operador del camión para poder alcanzar nuestros objetivos de emisiones, y si no los llevamos con nosotros durante el viaje, estaremos no lo lograré. Para nosotros, creo que hay un par de estrategias diferentes que hemos empleado para ayudar a que las personas sigan el camino. Lo primero que hicimos fue encuestar a todos nuestros proveedores, proveedores de servicios logísticos de Nivel 1 y luego también a los transportistas, que serían efectivamente nuestro Nivel 2, y comprender cuáles son sus objetivos en materia de sostenibilidad.
Lo que descubrimos fue que cuando analizamos la aviación y el transporte marítimo, dos de nuestras mayores áreas de impacto desde el punto de vista de la sostenibilidad en la organización del transporte, la Organización Marítima Internacional y la IKO, los organismos reguladores que gobiernan esas dos industrias, en realidad tienen emisiones de carbono. objetivos que más o menos se alinean con la ciencia actual. Ese no era necesariamente el caso hace dos años, pero ha evolucionado en las reuniones más recientes a nivel de la ONU.
Lo que intentamos hacer es posicionarnos como socios de nuestros proveedores de Nivel 2 en implementaciones de sustentabilidad que eliminan riesgos, perdón, dentro de sus propias organizaciones diciendo: "Oye, estamos dispuestos a trabajar juntos para tratar de ayudarlos a realizar las mejoras". que necesitamos que hagas para lograr el objetivo". Eso puede parecer un montón de cosas diferentes, y no creo que necesariamente tengamos tiempo para profundizar en los detalles de eso hoy, pero ese tipo de conversación cambia la relación comercial en la que es una conversación jerárquica entre cliente y proveedor. a uno de asociación donde hablamos del valor total.
La segunda cosa es que en realidad no pedimos a nuestros proveedores de servicios logísticos ni a nuestras empresas de transporte que calculen datos de carbono. Eso no es en lo que son buenos. Son buenos para mover productos a tiempo, sin daños y al costo más competitivo del punto A al punto B. Esa ha sido su misión desde siempre. Nosotros, por otro lado, tenemos la capacidad de invertir en sistemas de cálculo de carbono que nos ayudan a comprender mejor cómo se ve lo bueno y luego compartimos esos datos con nuestros proveedores.
Nos permite tener una conversación mucho más inteligente en la que podemos decir, oye, reconocemos el impacto de este movimiento que te pedimos que hagas como cliente, pero si modificamos un poco ese movimiento, podemos llegar a una mejor situación. resultado sobre la sostenibilidad. Luego podrán decirnos operativamente cuáles son los desafíos de esa posible propuesta. Luego podemos ir y venir y llegar a una solución que, volviendo al comentario anterior sobre tratarlo como una cartera de inversiones, nos permita realmente equilibrar el costo, la reducción del tiempo de ciclo y la reducción de carbono.
Abe: Deb, déjame continuar con eso porque entre las cosas que estamos viendo es que varias empresas dejan de informar sobre sus métricas de sostenibilidad en este momento. Les preocupa tener que rendir cuentas por sus informes. Luego tenemos organizaciones que hacen un lavado verde de sus actividades. Dame una idea de cómo podemos separar la rendición de cuentas de la presentación de informes y la información pública. Microsoft es muy abierto sobre lo que está haciendo. No tanto en muchas otras organizaciones, específicamente en organizaciones públicas.
Débora: Absolutamente. Es difícil, y aquí es donde Nico dijo antes que muchos de estos temas terminan siendo sinónimos de gestión de riesgos porque, ¿cómo podemos contener el riesgo de reputación de la marca cuando comenzamos a intentar ser pioneros en un espacio que nunca antes se había hecho? Creo que las discusiones sobre "qué revelamos" duran poco. Creo que la política se está moviendo muy, muy rápidamente y hasta cierto punto sin nosotros y hasta cierto punto con nosotros, lo que es positivo. Creo que esa pieza se solucionará.
En lo que a menudo paso tiempo pensando es en cuánto compartimos de nuestro costo por unidad. No mucho. ¿Cuánto compartimos sobre nuestro tiempo de ciclo o tiempos de entrega? Mucho porque esa pieza de la que realmente podemos presumir. ¿Lo quieres ayer? Te lo entregaremos ayer. Realmente no hemos hablado de sostenibilidad de esta manera y sigo pensando que será una estrategia para lograr los objetivos que necesitamos alcanzar. Para algunas organizaciones más maduras, puede convertirse en un tercer punto de decisión, como ha explicado Nico para Microsoft.
Creo que hacemos esto colectivamente. Creo que estoy viendo una gran tendencia positiva en las cumbres de proveedores y parte de eso es un gran día de aprendizaje sobre lo que esto significa. Traemos oradores. Obtienes mucha información y ayuda adicional porque eres un proveedor de nuestra red. También estoy viendo que las auditorías fallidas de proveedores pasan de ser respuestas punitivas a, en realidad, más ayuda. Si fallaste, claramente necesitas algo y por eso te ayudaré a aprender más y a aumentar tus capacidades y madurez en este espacio. De manera similar a cómo podríamos ayudarlos con su experiencia técnica para que puedan producir nuestros insumos con un nivel de calidad más alto, ahora necesitamos comenzar a aprender cómo ayudarlos también en este viaje, que, nuevamente,
Diré que mi último anuncio de servicio público de este podcast es que no es tan complicado como el mundo e Internet lo hacen parecer. Estoy trabajando muy duro con muchos de ustedes para simplificar lo que debemos hacer como profesión. Los invito a todos a unirse a esa conversación porque el tiempo corre y es hora de que comencemos.
Bob: Abe, ¿tenemos tiempo para uno más? Si no, me gustaría hacerte la última pregunta.
abe: adelante.
Bob: Está bien. Está bien. Acabamos de tener una gran conversación y no te decepcionaste porque tuvimos una muy animada y siempre te preocupas de dejarla en la sala verde. Abe, tenemos múltiples asociaciones dentro de la cadena de suministro. ¿Qué papel pueden desempeñar ASCM, ISM, CSCMP, MHI? ¿Qué responsabilidad tienen las asociaciones para sacar adelante este tema y educar a sus miembros? ¿Qué papel puedes desempeñar?
Abe: Un punto interesante, porque creo que perdimos una oportunidad. Hay asociaciones que representan a los profesionales de la cadena de suministro, médicos, abogados y luego están las asociaciones que representan a las industrias. National Retail Federation, American Beverage Association, que representan a las empresas. No es que no reconozcan que tienen una oportunidad, pero no podemos alinearnos dentro de las industrias ni siquiera en lo que se debe informar y con qué frecuencia se debe informar. Según lo que señala Deborah, se está volviendo mucho más regulatorio o político en lugar de impulsado por la industria. Luego se convierte en el mínimo común denominador en relación con lo que son sus informes.
Creo que esa es la preocupación que tenemos, que las asociaciones hayan tenido la oportunidad de salir adelante. Desafortunadamente, ahora estamos rezagados en relación con la presentación de informes sobre sostenibilidad. Es mucho más probable que las empresas públicas presenten informes. Obviamente, deben rendir cuentas. Cuando empieces a ver regulaciones de la SEC sobre la presentación de informes sobre los estados financieros, empezará a marcar la diferencia, pero desafortunadamente, creo que la industria de las asociaciones ha perdido una oportunidad. No sé si ha desaparecido por completo, pero creo que todavía tenemos una oportunidad de empezar a influir en lo que se mide, cómo se mide, cómo se informa y cuándo se informa. Sé que como organización, trabajando con Ellen MacArthur y varias otras organizaciones,
Bob: Deborah mencionó la próxima regulación, por lo que existe la oportunidad de liderar o ser guiado, ¿verdad?
Abe: Sí.
Bob: Tal vez esto sea para ustedes tres, y luego Abe pueda eliminarnos, pero ¿estamos liderando o estamos siendo guiados?
Nico: Vaya. Gran pregunta para cerrar esto aquí. [risas] Creo que-
Bob: Quería irme con una nota alta.
Nico: -que es una combinación de ambos. De hecho, hemos visto algunas áreas, por ejemplo, en la Organización Marítima Internacional, donde la industria lideró y creó el primer marco global sobre descarbonización que surgió de la industria naviera de todos los lugares para que una industria se uniera y dijera, oye, esto es nuestra estrategia para lograr nuestros objetivos climáticos globales. Esa estrategia tuvo que ser revisada un par de veces para realmente estar a la altura de la ciencia, pero ahora que estamos en el lugar en el que estamos, hemos visto que tanto el sector marítimo como la aviación han adoptado ese tacto. Transporte por carretera también en EE. UU. con la iniciativa SmartWay de la EPA.
Sin embargo, creo que tenemos una brecha de conocimiento, especialmente en el lado del cliente. Nosotros, como profesionales de la cadena de suministro que tomamos decisiones transaccionales sobre lo que compramos y los servicios que utilizamos, no necesariamente tenemos la comprensión o el conocimiento adecuados para tomar esas decisiones de una manera que sea respetuosa con el clima. Ahí es donde organizaciones como ASCM realmente pueden ayudar a mejorar las habilidades de todos los que están en la sala y de todos los que escuchan este podcast para ayudar a comprender cómo tomo la decisión correcta para mi empresa sobre esas tres C: costo, carbono y ¿Tiempo del ciclo?
Deborah: Diré, sin responder realmente a su pregunta, que los profesionales de la cadena de suministro son líderes, punto. Estamos involucrados en cada parte de nuestras organizaciones. Ahora tenemos más asientos en más mesas que nunca antes. Influimos en la forma en que funcionan nuestras organizaciones porque a menudo es simplemente una cuestión de física. ¿Podemos construir eso o no? ¿Podemos enviar eso o no? ¿Puede llegar al estante o no? A medida que continuamos siendo líderes, este es un espacio en el que creo que seguiremos siendo líderes, solo debemos tener claro qué es lo que estamos midiendo y optimizando.
Abe: Bob, no podría estar más de acuerdo. Con Nico y Deborah en términos del puesto, pero creo que esto se remonta a uno de los primeros puntos que abordamos el lunes, y es la colaboración y la comunicación y lo que eufemísticamente se llama habilidades sociales. No hay nada fácil en colaborar con los miembros de su equipo dentro de la organización, en todas las funciones. Hablamos de los directores de sostenibilidad, directores financieros y funcionarios de cumplimiento que ahora son parte integrante de la cadena de suministro. Extender eso fuera de la organización para colaborar con sus socios para la cadena de suministro extendida, creo que lo incorpora de manera integral a la responsabilidad de una organización de decir, somos responsables de esto, y creo que es un paso importante.
Hemos estado trabajando con varias asociaciones que están tratando de reconocer al responsable de sostenibilidad dentro de la organización que funciona dentro de la organización, al menos como punto de partida. Creo que es un gran punto de partida para nosotros. Por último, creo que es el lado del liderazgo el que nosotros, como profesionales de la cadena de suministro, debemos asumir. Tenemos la oportunidad. Está ahí para que ustedes, dentro de su organización, den un paso al frente y digan: Quiero ser responsable de esto. Esto no es nada de lo que huir. Esto es algo que debemos aceptar. En lo que respecta al punto de Deborah, hay que abordar esto. No va a desaparecer. Está creciendo cada año y creo que esta es una oportunidad importante para que los profesionales de la cadena de suministro lideren el avance.
Bob: Todo tuyo.
Abe: Gracias a ambos. Creo que podemos continuar esta conversación durante horas como de costumbre. Ese es todo el tiempo que tenemos hoy. Un agradecimiento especial a nuestros invitados, Nico y Deborah. Muchas gracias por todas sus ideas y, nuevamente, espero con ansias el próximo episodio de The Rebound, y para The Rebound, soy Abe Eshkenazi.
Bob: Soy Bob Trebilcock. Gracias por asistir.
abe: gracias.