Desafíos de Productividad en Almacenes a través de un Enfoque Basado en Datos

Fuentes: Extractos de "easymetrics_wp_supercharge_082625.pdf", incluyendo entrevistas con Jack Pittman (Productivity Expert and Manager, Site Operations - Pinnacle) y Karl Koehler (21 años de experiencia operativa).

Resumen Ejecutivo

La mejora de la productividad en el almacén es un desafío fundamental para las operaciones modernas, con el objetivo de lograr un alto rendimiento, cumplir con los presupuestos y operar de manera rentable sin sacrificar la calidad o la seguridad. La "observación presencial" tradicional ("eyes on the floor") es ineficaz debido a sus limitaciones inherentes, como el "Efecto Hawthorne" y la imposibilidad de una supervisión constante y completa. El enfoque basado en datos es la clave para una visibilidad integral, toma de decisiones objetiva y justa, y, en última instancia, para convertir el gasto laboral (el mayor y más controlable de los gastos del almacén) en ganancias. Este informe describe un método de cuatro pasos para la observación basada en datos, destaca la importancia de las expectativas, la rendición de cuentas e incentivos, y ofrece mejores prácticas para maximizar la productividad del equipo.

Temas Principales e Ideas Clave

1. Las Deficiencias de la Observación Tradicional ("Eyes on the Floor")

• Inviabilidad de la omnipresencia: Es imposible que un solo supervisor observe a todo el equipo de forma continua a lo largo del día. Esta aproximación es absorbente y priva a la gerencia de datos valiosos sobre la productividad del almacén.

• El Efecto Hawthorne: La productividad de las personas mejora cuando se sienten observadas, pero "cuando el supervisor se va, el rendimiento del personal disminuye". Esto crea una imagen engañosa del rendimiento real.

• Distorsión del rendimiento:Los "sprinters" pueden parecer muy productivos en ráfagas cortas (especialmente cuando son observados), pero a menudo toman descansos largos o incurren en tiempos de inactividad que anulan su productividad inicial.

• Los trabajadores "lentos y constantes" pueden no parecer los más productivos, pero su consistencia y planificación anticipada eliminan el tiempo de inactividad, lo que los hace más eficientes en general. Esta diferencia es una "gran desventaja de la observación tradicional 'ojos en el piso'".

• Labor invisible: Un supervisor solo puede conocer el rendimiento del equipo durante 4-5 horas de un turno de 8 horas, dejando un "cuadro incompleto de la productividad que puede costar a un almacén de 100 personas cientos de miles de dólares en mano de obra desperdiciada anualmente".

2. Transición a la Observación Basada en Datos: Un Enfoque de Cuatro Pasos

La adopción de un enfoque basado en datos es la base para mejorar la productividad. Los datos proporcionan "visibilidad constante y completa del rendimiento del equipo del almacén".

• Paso 1: Elaborar un plan de recopilación de datos:

  
  

  • Identificar dónde se rastrearán los datos (desde una hoja de cálculo simple hasta un software).

  • Decidir quién verá los datos y si se mostrarán públicamente.

  • Establecer la frecuencia de revisión de los datos (lo "ideal en la mayoría de los casos es a diario").

  • Determinar la responsabilidad de la revisión y el intercambio de datos.

  • Elegir el formato de los datos (móvil, tablet, escritorio, informes impresos).

  • "El mayor impacto en la productividad es la visibilidad de los datos".

    
    

• Paso 2: Decidir los KPI (Indicadores Clave de Rendimiento) más útiles:

  
  

  • Los KPI pueden ser amplios o granulares. Cuanto más robustos sean, mejor será la visibilidad para tomar decisiones.

  • Ejemplos: "Unidades por hora por empleado, proceso y cliente - el mejor, más granular".

    
    

• Paso 3: Adaptar los KPI a diferentes trabajos:

  
  

  • Los KPI deben ser justos y reflejar la dificultad del trabajo realizado para asegurar la aceptación de los empleados.

  • "Una única métrica no funciona en situaciones donde el trabajo es variable". Múltiples métricas y análisis por proceso son esenciales para establecer objetivos de rendimiento justos.

    
    

• Paso 4: Capturar la mano de obra directa e indirecta:

  
  

  • La mano de obra directa es típicamente solo el 65% de los costos laborales totales del almacén; el 35% restante es mano de obra indirecta, que a menudo no se contabiliza ni se optimiza.

  • Utilizar códigos de trabajo (a través de WMS, pistolas RF, relojes de tiempo, tablets, PC) para capturar funciones indirectas como "fabricación de cajas" o "limpieza".

  • La vinculación de los relojes de tiempo a los códigos de trabajo es "clave para comprender los costos laborales de varios procesos indirectos y optimizarlos".

    
    

3. La Importancia de las Expectativas, la Rendición de Cuentas y los Incentivos

Jack Pittman, experto en productividad, enfatiza estos tres pilares:

• Establecer expectativas: "Lo primero es establecer una expectativa. No vas a ser productivo si no hay una expectativa". Estas expectativas deben basarse en KPI y presupuestos.

• Rendición de cuentas: "La rendición de cuentas es lo siguiente. Si no cumples con las expectativas, hay una acción disciplinaria, incluida la terminación".

• Incentivos: "Pero también tienes que encontrar una manera de incentivar. La mejor manera de incentivar es el pago por rendimiento. Les pagas por sus esfuerzos". Un ejemplo es pagar más por rendir por encima del 95%.

• Superar el miedo al conflicto: La falta de experiencia o el "miedo al conflicto" impiden a los almacenes implementar programas de incentivos y rendición de cuentas. Esas conversaciones difíciles son "esenciales".

• Resultados de los incentivos: "Los empleados son muy receptivos al pago por rendimiento. Estábamos produciendo 600 unidades por hora con una meta de 800. Lograron 1200 gracias a los incentivos." - Jack Pittman.

  
  

4. Toma de Acciones Basadas en Datos

• Compartir informes diariamente: "Compartir los datos con el equipo diariamente es una herramienta poderosa". Esto impulsa un cambio inmediato.

• Para los mejores resultados: mejora la moral y motiva.

• Para los de bajo rendimiento: abre la puerta a la capacitación, el entrenamiento o la acción disciplinaria.

• Métodos para compartir: conversaciones individuales, tablero de anuncios público (marcador), supervisores con dispositivos móviles.

• Estudiar a los mejores resultados:

  • Identificar cómo los mejores resultados trabajan de manera diferente y capturar esas diferencias.

  • "Por lo general, no se trata de energía o de un conjunto de habilidades diferente, sino simplemente de trabajar de manera más inteligente y eficiente".

• Preguntarles: Los mejores resultados a menudo han pensado en sus métodos.

• Grabar en video: Revela métodos sutiles (ej., la mujer que caminaba continuamente mientras recogía).

• Ingenieros industriales: Para análisis detallados.

  • "Descubre por qué los mejores resultados lo están haciendo mejor que todos los demás identificando cómo están trabajando de manera diferente al resto del equipo. Luego captura esas diferencias y entrena a otros para que se desempeñen de manera similar".

• Abordar e incentivar a los mejores resultados:

• Emparejarlos con nuevos empleados: Crear programas de mentoría, ya que los mejores resultados conocen los "mejores métodos de desempeño".

• Pagar una bonificación de capacitador: Si están en un programa de pago por rendimiento.

• Reconocer y elogiar: Hacer que se sientan valorados diariamente.

• Inspirar la mejora en los de bajo rendimiento:

• Evitar conclusiones precipitadas: Trabajar con ellos para determinar la causa de su bajo rendimiento (ej., capacitación inadecuada, habilidades no desarrolladas, procesos inadecuados).

• Coincidencia de habilidades: "La productividad puede ser una cuestión de encajar a la persona adecuada en el trabajo adecuado". Asignar trabajadores a los procesos en los que pueden tener éxito y considerar capacitarlos en aquellos en los que no son tan eficientes.

• Reasignación: Determinar si un empleado "sería una mejor opción para otro proceso dentro del almacén".

5. Mejores Prácticas Adicionales

• Liderazgo de mejores prácticas: "Alabar en público, pero reprender en privado". Reprender en público destruye la credibilidad del supervisor y crea una cultura de miedo.

• Visibilidad para la comunicación: Karl Koehler subraya la necesidad de visibilidad para "entender y comunicarse con el liderazgo y los empleados: ¿estamos cumpliendo las expectativas o no?"

• Enfoque en los costos controlables: Karl Koehler aconseja no centrarse en los costos fijos (camiones, almacenes) sino en las "proporciones laborales" y la visibilidad de los costos laborales.

• Easy Metrics: Una plataforma que facilita la transformación digital al proporcionar visibilidad financiera y de rendimiento de los datos operativos, traduciendo datos operativos de series de tiempo en costos por proceso, cliente, instalación, personas, equipo y automatización.

Conclusiones

La transformación de la productividad del almacén requiere alejarse de los métodos de observación tradicionales, ineficaces y propensos a sesgos. Un enfoque sistemático y basado en datos, que involucre la planificación de la recopilación de datos, la selección y adaptación de KPI, la captura de la mano de obra directa e indirecta, es fundamental. La combinación de expectativas claras, rendición de cuentas, programas de pago por rendimiento e incentivos personalizados no solo motiva a los empleados, sino que también impulsa mejoras significativas en la eficiencia y la rentabilidad. Al estudiar a los mejores resultados, abordar las necesidades de los de bajo rendimiento y fomentar un liderazgo que alabe en público y corrija en privado, los almacenes pueden "supercargar" su productividad y lograr un éxito operativo sostenido.