• Mauricio Sáez Rojas - UAI

Revitalizando una organización agotada: una conversación con el Almirante John Richardson


El exjefe de operaciones navales sugiere estrategias para que los líderes eviten el agotamiento y la fatiga pandémica.


"¿Cuándo terminará esto?" Esta pregunta, y el período de espera actual, son lo más importante para los líderes en todas partes, ya que la combinación de COVID-19, incertidumbre económica y malestar social continúa alimentando una sensación generalizada de fatiga y desilusión en las organizaciones de todo el mundo. Al mismo tiempo, muchos líderes reconocen que este es un momento único para ser audaces, reinventar y transformar: una oportunidad para infundir nueva esperanza y energía en la organización, superar a los competidores y "ganar en la recuperación".


Como veterano de múltiples despliegues extendidos a bordo de submarinos nucleares, el almirante John Richardson no es ajeno a liderar crisis a largo plazo con incertidumbre prolongada. Basándose en esa y otras experiencias de su distinguida carrera naval, el almirante retirado de cuatro estrellas y exjefe de operaciones navales se unió recientemente a Aaron De Smet, Daniel Pacthod, Annie-Lou St-Amant, Bob Sternfels y Tiffany Vogel de McKinsey durante un amplio período de tiempo. -discutir sobre cómo los líderes pueden administrar mejor su energía durante una crisis, anticipar problemas en sus equipos y fomentar el tipo de dinámica autosuficiente y autorreforzante que une a los grupos durante tiempos inciertos. A continuación, se muestran extractos condensados ​​y editados de su conversación del 21 de octubre de 2020.


The Quarterly : Muchos líderes con los que hablamos dicen que su gente, especialmente sus mejores talentos, están trabajando más horas; están tomando menos descansos; sus equipos están completamente agotados. Su gente ha estado yendo de un sprint a otro, pensando, está bien, pronto llegaremos al estado estable. Puede que no sea normal, pero será un estado estable. ¿Qué les dice a los líderes que parecen estar corriendo en el contexto de un maratón?


Almirante John Richardson: En algunos casos, los líderes pueden tener que comenzar con una admisión de sí mismos y de sus equipos: comenzamos con un mal conjunto de suposiciones. Es posible que pensamos que esto iba a ser una salida relativamente temporal y que simplemente nos endureceríamos, sobreviviríamos a esto y luego volveríamos a la normalidad. Y lo que estamos encontrando es que no fue tan temporal como pensábamos; es más una salida de lo que anticipamos.

Es posible que los líderes tengan que adoptar una mentalidad que se centre no solo en aterrizar en una nueva normalidad, sino también en una mentalidad que reconozca que aquí es donde nos encontramos en el futuro previsible . Es difícil predecir cuándo cambiarán las condiciones, por lo que el éxito depende de administrar la energía que tenemos y conservarla a largo plazo.


Hay mucho en juego, y cuando hay mucho en juego, muchos líderes tienden naturalmente a sentir que tienen que estar ahí todo el tiempo para tomar todas las decisiones. Pero si no puede conservar su energía, está en problemas. Ahí es cuando empiezas a cometer grandes errores.


The Quarterly : ¿Cómo evitas eso como líder?


Almirante John Richardson: Espero que me perdonen si utilizo una analogía naval: es mi educación. [Risas.] El capitán del

barco tiene que reconocer que no pueden ser el único punto de seguridad 24 horas al día, 7 días a la semana; tienes que construir un equipo en el que tengas confianza y en el que confíes, personas altamente capacitadas en las que puedas delegar. No puedes hacer todo solo.

Aquí hay un paralelo con la guerra submarina. Muchas marinas del mundo operan submarinos diesel; muy pocos operan submarinos nucleares. Los submarinos diésel tienen tripulaciones más pequeñas y el capitán tiene un papel mucho más importante en la conducción del submarino: son la única persona que sabe legítimamente cómo luchar contra el barco. Por lo tanto, si desea enfrentarse a un submarino diésel, estructura su enfoque para aprovechar una ventaja clave: la sostenibilidad a largo plazo de la talentosa tripulación de su submarino nuclear. Y te concentras en el punto más débil del barco diésel: su capitán "seguro de un solo punto". Simplemente mantén a esa persona en el banquillo hasta que se derrumbe, mental o físicamente, y cometa un error. El punto es que no te hagas indispensable. Eres valioso como líder, pero también vulnerable como líder.


En última instancia, los líderes no solo deben administrar y conservar su propia energía, sino también concentrarse en administrar la energía general de sus equipos. Deben equilibrar la carga, estructurando equipos de modo que se distribuyan la experiencia y la capacidad adecuadas. Ya sea un barco o un negocio, cada nivel de la organización debe tener un buen sentido de las capacidades, fortalezas y limitaciones de su equipo. Esto le permite al líder estructurar el desempeño y la resiliencia a largo plazo. Vas a necesitar personas que puedan intervenir mientras que otros tienen algo de tiempo de recuperación. ¿Quiénes son esas personas de confianza? Tarde o temprano, todo el mundo necesita un descanso, tiempo para refrescarse.


The Quarterly : ¿Cuál es la solución cuando los líderes están claramente agotados pero, como muestra nuestra investigación, se resisten a tomar un descanso?

Almirante John Richardson: Cuando era jefe de operaciones navales, reunimos a los líderes superiores para discutir la importancia de tomar un descanso real. ¡La ciencia es clara! Luego establecimos la política de que todos se tomaran de 10 a 14 días continuos de vacaciones cada año, fuera de la red. Y lo monitoreamos de cerca. Entonces, llegado agosto, si un líder no se hubiera tomado sus días, tuvimos una discusión bastante seria sobre por qué no, y ¿cuándo se programaría un descanso antes de diciembre? Y, por supuesto, para permitir esto, no se trata solo de una persona, sino que requiere que prepare y capacite a su equipo para que pueda alejarse durante 14 días y las ruedas no se salgan. ¡Lideré con el ejemplo aquí, tomándome mi tiempo libre también!

La recuperación es esencial para la eficacia de la misión. Eso debe incluir tanto tomarse un tiempo libre para revitalizarse como para tener el equipo y la estructura en su lugar para que este tiempo libre pueda protegerse y la misión continúe. Y lo que funciona para el jefe funciona para el equipo; también deben ser responsables de garantizar que sus equipos se tomen un tiempo libre. Sin estos descansos, aparece la fatiga, las decisiones se deterioran, la ineficiencia aumenta y el rendimiento cae. Necesitamos construir un enfoque más sostenible.


Reconozco que esto puede ser difícil, y este tipo de ideas no surgen naturalmente en un negocio que ha estado funcionando a un cierto ritmo durante años y ahora se enfrenta a una crisis como [la pandemia]. Es difícil dar un paso atrás y reconocer la situación en la que se encuentra, y mucho menos reestructurar su equipo y la forma en que trabaja, mientras se mantiene con calma mientras se concentra en la misión.


The Quarterly : ¿Puede hablar más sobre la mentalidad necesaria para que los líderes y los equipos lleguen allí? ¿Qué es el desbloqueo? ¿Es el puro agotamiento lo que permite a los líderes avanzar finalmente en algunos de estos importantes cambios de equipo u otros cambios? ¿Es aceptación del contexto más amplio?

Almirante John Richardson: La aceptación estoica de la situación es crucial. Es importante aceptar que esta situación va a ser a largo plazo. No sabemos cómo será el final ni cuándo llegará. Pero no todo es desconocido. Es posible establecer metas personales y de equipo, y trabajar para lograr esas metas. La comunicación bidireccional en todo el equipo es muy importante y puede que no sea tan “natural” como antes. Los líderes deben trabajar más duro para mantener al equipo conectado y unido. Esos hábitos, y otros que están dentro de nuestro alcance, pueden ayudar a retener o incluso fortalecer la agilidad que permitirá al equipo responder a las condiciones a medida que cambian y tener la energía para adaptarse en consecuencia.


The Quarterly : Como líder, ¿cómo sabe si su equipo tiene problemas? ¿Qué intervenciones puedes realizar?

Almirante John Richardson: Es el equipo excepcional que identifica a sí mismo sus problemas. Fomentar una auténtica curiosidad por encontrar y solucionar problemas ayuda mucho. Pero también ayuda a incorporar algunos procesos de supervisión. No es el tipo de supervisión de un plan de desempeño, que tiene un propósito importante, pero estos son diferentes tipos de problemas. Una supervisión beneficiosa y más suave puede ser más eficaz: evaluaciones suaves y subjetivas del estado emocional de una persona o equipo, no evaluaciones estrictas y más cuantitativas. Y es más difícil en una videoconferencia.

Como líder, asegúrese de estar presente, estar en sintonía con su equipo, hablar realmente con ellos y aprender sobre lo que están pasando. En la marina, llamamos a esto "caminar sobre las placas de cubierta"; aléjese de su escritorio y hable con su gente, físicamente, si es posible, o virtualmente. La empatía también importa mucho: un líder accesible y empático tiene un tipo especial de magia.


Dicho esto, no es solo usted, es un enfoque de 360 ​​grados: sus superiores, sus compañeros y sus subordinados pueden contribuir a su comprensión de cómo van las cosas. Cuando estaba al mando de un submarino, uno de mis socios de mando más importantes era lo que llamamos el "jefe del barco": la COB. Estos son hombres y mujeres bastante experimentados, todos han desempeñado roles de "línea" y son parte de la estructura de mando: acceso del 100 por ciento al capitán. Mi COB me habló directamente por la tripulación, él les tomó el pulso, los representó a mí y a mí a ellos. Rara vez iba a ningún lado sin mi COB. Y por cualquier éxito que tuviera el barco, le daría al jefe del barco el 95 por ciento del crédito.


The Quarterly : ¿Qué otras prácticas ha visto que son efectivas para ayudar a las personas a enfrentar tiempos de gran incertidumbre?

Almirante John Richardson: Creo que es muy valioso establecer metas y establecer un plan para lograr esas metas. La rutina y la disciplina necesarias para lograrlos genera resiliencia, y las metas dan estructura y cordura a un entorno que podría ser muy desestructurado, incluso caótico. Establecer metas funciona igualmente bien para individuos y para equipos. Cuando el barco se preparaba y partía para un despliegue en curso, por ejemplo, los líderes alentaban a las personas a que se fijaran algunas metas para lograr durante el período en curso.

Quizás este sería un objetivo de salud o estado físico: ponerse en mejor forma y medir el progreso diario para lograrlo.

También destacamos sus objetivos profesionales. Quizás esté alcanzando un cierto nivel de calificación o obteniendo una certificación adicional. Eso es algo en el trabajo, por lo que pueden dedicar tiempo a hacerlo. Y sus superiores y su equipo pueden ayudarlos a calificar.

Una cosa que permiten las metas es una sensación de control; a nivel de equipo, puede decir: “Bien, esta parte la conocemos. Queremos lograr estos objetivos particulares. Son consistentes con nuestros valores, son medibles y no nos distraerán ni restarán energía a donde queremos ir. Así que establezcamos una estructura para lograrlos ". Y luego, cuando el equipo logre un objetivo, celébrelo. ¡Oye, eso es positivo! ¡Es energizante! Entonces, ¡es hora de pensar en el próximo objetivo!


Este tipo de actividad también fomenta la colaboración, y centrarse en objetivos alcanzables a corto plazo ayuda a los colegas y equipos a regenerar su energía y recuperar la sensación de control.

Hay una fuerza tremenda en los valores del equipo al establecer y lograr metas bajo estrés. Nuestros valores compartidos son particularmente importantes en tiempos de incertidumbre; pueden unirnos y fortalecernos, y proporcionar algo de lo que podemos estar seguros.

The Quarterly : Entonces, ¿se trata de vincular los valores a las metas personales y luego usar el establecimiento de metas para reforzar esos valores?

Almirante John Richardson: Exactamente. Se convierte en un todo coherente, que se refuerza y ​​se sostiene a sí mismo. Somos mucho más fuertes juntos que individualmente. Y nuestra meta debe ser consistente con nuestra misión o propósito, ejecutada de manera consistente con nuestros valores, y todos, hasta el individuo, deben estar comprometidos a lograrlo.