Lanzamiento del viaje hacia la planificación autónoma de la cadena de suministro.
Traducción McKensey & Company
Para muchas empresas, la pandemia de COVID-19 ha proporcionado el ímpetu, y un momento excepcionalmente apto, para la transición hacia la planificación autónoma.
En los últimos meses, la gente de todas partes se ha preocupado por la cadena de suministro. Los artículos han estado agotados en las tiendas durante semanas; La escasez en categorías cruciales, como alimentos envasados, suministros de limpieza y, más críticamente, equipos de seguridad médica ha sido noticia. Al mismo tiempo, con las tiendas cerradas y la mayoría de las personas que se quedan en casa, la demanda de otros tipos de productos ha caído precipitadamente. ¿Cómo manejarán las empresas la continua incertidumbre y las fluctuaciones en la demanda de los consumidores a medida que las ciudades, los estados y los países comiencen a reabrir?
La crisis de COVID-19 plantea muchos desafíos nuevos para la planificación de la cadena de suministro. Al pronosticar, por ejemplo, la pandemia ha hecho que las técnicas tradicionales sean ineficaces, ya que esas técnicas dependen en gran medida de los datos históricos de ventas de una empresa en lugar de datos externos prospectivos. Por lo tanto, algunos fabricantes no pudieron reaccionar lo suficientemente rápido cuando los consumidores cambiaron la mayor parte de sus gastos de las tiendas físicas hacia el comercio electrónico; otros no pudieron aumentar la producción para satisfacer la creciente demanda de los consumidores que cargan en la despensa. Sin embargo, algunas compañías serán (y, de hecho, han sido) consistentemente capaces de satisfacer la demanda en el corto plazo, gracias en gran parte a su oferta avanzada
Capacidades de la cadena.
Para muchas empresas, la crisis de COVID-19 ha proporcionado no solo la "plataforma en llamas" para transformar la planificación de la cadena de suministro, sino también un conjunto de circunstancias propicias para tal transformación. Por un lado, debido al cierre obligatorio de fábricas y tiendas en varias regiones, los fabricantes tratan con menos proveedores y clientes en menos mercados geográficos. Además, algunos fabricantes están reduciendo temporalmente el número de SKU que fabrican, dedicando sus fábricas y almacenes a los productos de mayor demanda, lo que permite una mayor visibilidad en la cadena de suministro y las intervenciones específicas. Además, la crisis ha obligado a los equipos de marketing y ventas y a los planificadores de la cadena de suministro a colaborar más estrechamente entre sí, creando oportunidades para el rediseño integral de los procesos de planificación.
En los primeros días de la crisis, muchas compañías se apresuraron a ensamblar una torre de control de la cadena de suministro, un equipo multifuncional que revisaba datos en tiempo real para tomar decisiones rápidamente. Bien hecho, el enfoque de la torre de control puede ser efectivo, ya sea en una crisis o no. También es un paso potencialmente grande hacia lo que creemos que debería ser una aspiración para todas las empresas de consumo: la planificación autónoma. La visión para la planificación autónoma es aquella en la que se utilizan big data y análisis avanzados en cada paso del proceso de planificación de la cadena de suministro, lo que permite una toma de decisiones más rápida y mejor con una mínima intervención manual.
En este artículo, describimos los elementos de una torre de control exitosa para ayudar a las empresas a tomar decisiones basadas en datos durante la crisis de COVID-19 y las consecuencias inmediatas. También discutimos cómo las empresas pueden usar una torre de control como trampolín hacia la planificación autónoma. El objetivo, en última instancia, es que las empresas estén mejor preparadas para proporcionar los productos que los consumidores desean y necesitan, al mejor costo y de la manera más sostenible para el medio ambiente, incluso en tiempos de crisis.
Hacer ahora: fortalecer la torre de control
Algunas compañías creen erróneamente que una torre de control efectiva es simplemente un equipo que trabaja las 24 horas en una sala de guerra durante una crisis. Sin embargo, en las empresas mejor administradas, una torre de control es parte de la forma normal de hacer negocios, no una iniciativa ad hoc desempolvada apresuradamente en períodos de crisis y luego desmantelada. Las torres de control exitosas tienen los siguientes elementos en común:
- La autoridad para tomar decisiones críticas. La torre de control no puede cumplir su propósito si está compuesta por planificadores junior y personal de nivel medio encargado de generar informes para sus superiores. Más bien, la persona que lidera la torre de control debe ser un ejecutivo que tenga la confianza y el respeto del CEO y COO; El resto de los miembros del equipo deben ser planificadores de la cadena de suministro de alto rendimiento, más gerentes del cliente.
Una torre de control es multifuncional, tiene acceso a datos y métricas en tiempo real y está facultada para tomar decisiones críticas rápidamente servicio, gestión de proveedores, operaciones de fabricación, almacenamiento y transporte. Este equipo multifuncional debe estar capacitado para tomar decisiones comerciales importantes rápidamente, con límites razonables.
- Procesos de toma de decisiones con datos habilitados. Recopilar datos precisos de fuentes internas y externas, e integrar todos los datos en una "fuente única de verdad", es importante pero no suficiente. Los datos deben ser entregados a los tomadores de decisiones en formatos digeribles y fáciles de usar. Los miembros del equipo de la torre de control no podrán tomar decisiones de manera oportuna si primero tienen que atravesar y probar a presión cientos de hojas de cálculo y documentos que brindan información limitada para su trabajo. Dicho esto, una empresa no debería esperar para establecer una torre de control hasta que tenga los datos perfectos o la herramienta perfecta. Puede comenzar con los conjuntos de datos disponibles y desarrollarlos con el tiempo.
- Capacidades de planificación de escenarios. Las torres de control más efectivas están equipadas con las herramientas, el talento y los procesos para llevar a cabo la planificación de escenarios con regularidad y rapidez. En minutos u horas en lugar de días o semanas, pueden desarrollar una variedad de escenarios, modelar las implicaciones y compensaciones (financieras y de otro tipo) en cada uno de los escenarios, y generar recomendaciones para la acción. Las discusiones y debates sobre el camino correcto hacia adelante están basados en datos, en lugar de estar dominados por las voces más fuertes e insistentes.
El impacto de una torre de control se sentirá en cada parte de la cadena de suministro. En una empresa de salud del consumidor, por ejemplo, la torre de control se movilizó rápidamente en los primeros días de la pandemia COVID-19 para distribuir equipos de protección personal a los trabajadores de las fábricas, seguir la evolución de la situación en sus instalaciones en todo el mundo, reducir su cartera de SKU en 50 a 70 por ciento (dependiendo de la marca), y desarrolle un proceso de asignación que comunique rápidamente a los minoristas. Incluso con picos sin precedentes en la demanda de sus productos, la compañía ha podido mantener una tasa de llenado de cajas más alta que sus competidores.
Da forma a la siguiente normalidad: avanza hacia una planificación autónoma
La cadencia de planificación acelerada de una torre de control y la toma rápida de decisiones puede servir de base para construir autónomos más sofisticados capacidades de planificación. Prácticamente autónomo la planificación permite un funcionamiento continuo y con soporte de máquina toma de decisiones en cada parte del valor de planificación cadena, con los planificadores interviniendo solo para administrar excepciones (Anexo 2). En otras palabras, las máquinas hacer lo que mejor saben hacer: recopilar datos y aplicar GadEvSa2n0c2ed0analytics, liberando así el tiempo de los planificadores para actividades de mayor valor.
Un ejemplo de caso: planificación autónoma en alimentos envasados
Aproximadamente un año antes del brote de COVID-19, un fabricante multinacional de alimentos envasados buscó mejorar sus procesos de planificación de la cadena de suministro. Históricamente, la compañía se había adherido a una cadencia de planificación mensual, pero al final de cada mes, las condiciones de oferta y los perfiles de demanda habían cambiado, haciendo que la optimización mensual fuera un ejercicio inútil. Además, la compañía tomaba rutinariamente más de tres días para responder a las solicitudes de cambio de demanda, en parte debido a procesos altamente manuales y un complejo ecosistema de datos que dificultó a los planificadores acceder y revisar las entradas de datos. La compañía quería poder reaccionar más rápido a los cambios en la oferta o la demanda, y hacerlo de la manera más rentable.
Los líderes de la compañía reunieron un equipo ágil y multifuncional para dirigir la organización de la cadena de suministro hacia una planificación autónoma. En solo cuatro meses (en comparación con el cronograma típico de seis a ocho meses), el equipo desarrolló un producto mínimo viable (MVP) que incluía una herramienta para integrar y limpiar datos de más de 100 tablas de datos. El esfuerzo fue un éxito: la compañía aceleró su cadencia de planificación táctica de mensual a semanal y logró un tiempo de respuesta de 24 a 48 horas a las solicitudes de cambio de demanda.
Cuando llegó el COVID-19, el sistema de planificación autónoma detectó patrones inusuales en los datos del punto de venta y otras señales de demanda (como el tráfico minorista, los datos de movilidad y los análisis de "zumbido" en las redes sociales) en ciertos mercados. Utilizando modelos de pronóstico automatizados impulsados por el aprendizaje automático, el sistema podría evaluar rápidamente millones de puntos de datos para descubrir los impulsores de los cambios en la demanda. El sistema luego envió alertas activadas automáticamente a los planificadores de la empresa. También generó un conjunto de escenarios, así como recomendaciones para maximizar tanto los ingresos como las ganancias en cada escenario. Por ejemplo, en un escenario en el que una de las plantas de fabricación de la compañía se queda sin ciertos materiales o ingredientes, ¿debería cerrar esa línea de producción por completo? ¿O debería fabricar un producto diferente en esa línea y, en caso afirmativo, qué producto? Luego, los planificadores colaboraron con los equipos de marketing y ventas para acordar el mejor camino a seguir.
Como resultado, cuando la demanda de los productos del fabricante se triplicó en varias categorías y regiones, podría reaccionar rápidamente. Pudo optimizar los niveles de inventario en dos o tres días en todas las categorías, incluso en el pico de la crisis. La compañía ahora está aún más comprometida a desarrollar aún más sus capacidades de planificación autónoma.
Comenzando con la planificación autónoma
El fabricante de alimentos envasados en nuestro ejemplo de caso está utilizando un proceso por fases para avanzar hacia una planificación autónoma. Los siguientes principios ayudan a garantizar el éxito del esfuerzo de transformación:
- Concéntrese en los casos de uso que generan el mayor valor. En lugar de adoptar el enfoque tradicional y prolongado de "cascada" y lanzar cada módulo de la nueva herramienta, abrumando la función de la cadena de suministro con demasiados objetivos y metas nuevas, la compañía primero se centró en puntos de dolor específicos y resultados deseados, traduciéndolos en casos de uso e incrustación de aprendizaje automático en esos casos de uso. Por ejemplo, identificó problemas de suministro (medidos en niveles de servicio) como el mayor problema a resolver, dada la oportunidad potencial del mercado. Probó el MVP en un puñado de plantas de fabricación, usándolo para optimizar los planes de producción. Los planificadores descubrieron que el nuevo sistema les permitía crear mejores planes y hacerlo cinco veces más rápido que antes.
- Desafiar el modelo operativo. La compañía no solo lanzó una herramienta y declaró la victoria. En cambio, descartó sus ciclos de planificación tradicionales, rediseñó sus procesos de planificación y creó capacidades para los empleados (por ejemplo, en ingeniería de datos y análisis avanzado) a través de una capacitación intensiva. Reconfiguró los espacios de trabajo de los planificadores para facilitar una colaboración más estrecha, haciendo la transición inmediata a la colaboración remota cuando los planificadores comenzaron a trabajar desde casa. Las metodologías ágiles, como los sprints y los tableros kanban, se han convertido en la norma en las operaciones diarias para los más de 20 planificadores que forman el núcleo de las nuevas capacidades de planificación autónoma de la compañía.
- Utilice los datos como la columna vertebral. La compañía pasó muchas horas unificando los datos en un ecosistema basado en la nube que puede actualizarse de manera frecuente y automática y que puede extraerse de docenas de fuentes de datos. Varias partes interesadas a través de las funciones tomaron decisiones en colaboración sobre la pila de tecnología, centrándose en las áreas de mayor importancia. Con una infraestructura de datos sólida como la columna vertebral de la planificación de la cadena de suministro, la compañía puede avanzar sin problemas desde los pasos iniciales de la planificación autónoma del suministro a otras áreas, como la optimización del inventario, la planificación de los requisitos de materiales y, finalmente, la programación de la producción.
La pandemia de COVID-19 ha probado severamente las cadenas de suministro en todo el mundo, exponiendo debilidades en los procesos de planificación y modelos operativos de las empresas. Los fabricantes deben tomar las lecciones. de esta crisis al corazón y actuar rápidamente para abordarlos. Al incorporar un enfoque de torre de control en formas estándar de trabajo, luego usarlo para impulsar una transición decisiva hacia la planificación autónoma, las empresas pueden fortalecer sus negocios para prosperar en la recuperación y más allá.
FUENTE : McKENSEY & COMPANY
Mauricio Sáez R. | Supply Chain Consulting
Director de Proyectos
Sáez & Asociados SPA. - Chile.
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