FUENTE: McKENSEY & COMPANY - Traducción McKensey & Company
La rápida migración a las tecnologías digitales impulsadas por la pandemia continuará en la recuperación. Aquí le mostramos cómo acelerar las capacidades digitales de su organización para mantener el ritmo.
por Aamer Baig, Bryce Hall, Paul Jenkins, Eric Lamarre y Brian McCarthy
En este momento, la mayoría de los ejecutivos de C-suite han llevado a sus compañías a digitalizar al menos una parte de su negocio para proteger a los empleados y atender a los clientes que enfrentan restricciones de movilidad como resultado de la crisis COVID-19. Como dijo recientemente un CEO de una gran compañía tecnológica: "Estamos presenciando lo que seguramente se recordará como una implementación histórica de trabajo remoto y acceso digital a servicios en todos los dominios".
De hecho, datos recientes muestran que hemos avanzado cinco años en la adopción digital de consumidores y negocios en unas ocho semanas. Los bancos han hecho la transición a equipos de ventas y servicios remotos y han lanzado un alcance digital a los clientes para hacer arreglos de pago flexibles para préstamos e hipotecas. Las tiendas de comestibles se han desplazado a pedidos y entregas en línea como su negocio principal. Las escuelas en muchos lugares se han centrado en el aprendizaje 100 por ciento en línea y las aulas digitales. Los médicos han comenzado a entregar telemedicina, ayudados por una regulación más flexible. Los fabricantes están desarrollando activamente planes para fábricas y cadenas de suministro "apagadas". La lista continua.
A medida que algunas regiones comienzan a reabrir, las empresas están considerando cómo volver a una apariencia de velocidad máxima en un entorno inestable en el que los bloqueos se aliviarán (y posiblemente se restablecerán) en oleadas. Al hacerlo, deberán enfrentar tres cambios estructurales que se están desarrollando.
Primero, los comportamientos de los clientes y las interacciones preferidas han cambiado significativamente, y aunque continuarán cambiando, el aumento en el uso de los servicios digitales llegó para quedarse, al menos hasta cierto punto (Anexo 1). El 75 por ciento de las personas que usan canales digitales por primera vez indican que continuarán usándolos cuando las cosas vuelvan a ser "normales". 1 Las empresas deberán asegurarse de que sus canales digitales estén a la par o sean mejores que los de su competencia para triunfar en este nuevo entorno. Si China nos ofrece alguna lección, los rezagados digitales estarán sustancialmente en desventaja durante la recuperación.
En segundo lugar, a medida que la economía retrocede, la recuperación de la demanda será impredecible; desigual entre geografías, sectores, categorías de productos y segmentos de clientes; y a menudo lento para regresar a los niveles previos a la crisis. Si bien algunos sectores enfrentarán una demanda inusualmente fuerte, los líderes en muchas industrias deben lidiar con períodos de sobrecapacidad estructural. Esas empresas enfrentan la dolorosa necesidad de corregir el costo de la base de costos y el capital de sus operaciones, cadenas de suministro y organizaciones en general y de hacer una transición agresiva de sus costos fijos a costos variables siempre que sea posible. Para complicar las cosas a los líderes a medida que lidian con formas de lidiar con una recuperación desigual, los datos históricos y los modelos de pronóstico serán de poca utilidad para predecir dónde surgirán los focos de demanda y dónde será necesaria la oferta. Los nuevos datos y los modelos analíticos completamente reconstruidos serán esenciales para dirigir las decisiones operativas.
Finalmente, muchas organizaciones han cambiado a modelos de trabajo remoto casi de la noche a la mañana. Una configuración remota inicial permite a las compañías movilizar experiencia global al instante, organizar una revisión del proyecto con 20 o 200 personas de inmediato, y responder a las consultas de los clientes más rápidamente al proporcionar todo, desde información de productos hasta ventas y soporte postventa digitalmente. En efecto, las formas remotas de trabajo han impulsado, al menos en parte, el ritmo de ejecución más rápido que todos estamos experimentando en nuestras organizaciones. Y este cambio radical en la adopción remota ahora es lo suficientemente sustancial como para reconsiderar los modelos comerciales actuales.
Girar rápidamente la agenda comercial para abordar estos cambios será fundamental para una recuperación exitosa. Lo digital sin duda jugará un papel central. Ofrecemos sugerencias para un plan de 90 días para realinear la agenda digital e implementar los habilitadores para la aceleración durante la recuperación y más allá.
Exhibición 1
Los consumidores estadounidenses están acelerando la adopción de canales digitales, una tendencia que se observa en todas las regiones del mundo.
Según los datos de los países que ya se encuentran en la fase de recuperación, los patrones de consumo serán desiguales y es poco probable que vuelvan rápidamente a los niveles anteriores a COVID-19.
Consumo promedio diario fuera de línea en China,% (100% = consumo promedio diario en diciembre de 2019)
Los niveles de trabajo remoto se han disparado durante los bloqueos y es probable que se mantengan por más tiempo que los niveles anteriores a la crisis.
Porcentaje de empleados que trabajan de forma remota a tiempo completo,%
La agenda digital para la recuperación.
Para muchas empresas, los clientes ya han migrado a digital. Los empleados ya están trabajando de forma totalmente remota y son ágiles hasta cierto punto. Las empresas ya han lanzado análisis e iniciativas de inteligencia artificial (IA) en sus operaciones. Los equipos de TI ya han entregado a un ritmo que nunca antes tuvieron. Pero para la mayoría de las empresas, los cambios hasta la fecha representan solo la primera fase de los cambios que serán necesarios.
Hemos establecido una agenda que se centra en cuatro esfuerzos: reenfocar y acelerar las inversiones digitales en respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes, usar nuevos datos e inteligencia artificial para mejorar las operaciones comerciales, modernizar selectivamente la tecnología capacidades para aumentar la velocidad de desarrollo y aumentar la agilidad organizacional para entregar más rápidamente. Para cada uno, describimos un plan práctico de 90 días para que esto suceda.
Reorientar los esfuerzos digitales hacia las expectativas cambiantes de los clientes
Muchas compañías están acelerando sus cambios hacia los primeros modelos digitales, a gran velocidad. Una cadena europea de tiendas de variedades, por ejemplo, estableció un negocio de comercio electrónico en pleno funcionamiento en solo tres meses. El negocio en línea se interconectó en todas las funciones (almacenamiento, comercialización, comercialización, atención al cliente, etc.) y mejoró el tamaño de la canasta en comparación con las tiendas físicas en tres veces, además de generar un crecimiento de ingresos de casi el 3 por ciento en su mercado principal.
Pero no se trata solo de digitalizar. Las empresas también deben volver a imaginar los viajes de los clientes para reducir la fricción, acelerar el cambio a canales digitales y proporcionar nuevos requisitos de seguridad. Por ejemplo, un fabricante de automóviles ahora maneja funciones que tradicionalmente realizan los concesionarios, como permutas, financiamiento, servicio y entrega a domicilio de
Anexo 2
Un plan para los primeros 90 días tiene cuatro esfuerzos para lanzarse de inmediato.
coches. Las aerolíneas están reinventando rápidamente la experiencia del pasajero con viajes sin contacto centrados en la salud y seguridad del viajero para que los clientes se sientan cómodos volando nuevamente (Anexo 3).
En los próximos 90 días. Los CEO deben pedir a sus líderes empresariales que evalúen cómo han cambiado las necesidades y los comportamientos de sus clientes más importantes y que comparen sus canales digitales con los de su competencia. Esta información debe formar la base de una agenda digital renovada que no debería demorar más de 30 días en establecerse.
Directores digitales y directores de información (Los CIO) pueden levantarse rápidamente (o reenfocarse) de forma ágil equipos para ejecutar las prioridades más urgentes. Una empresa de electrónica de consumo, por ejemplo, recientemente lanzó una sala de guerra ágil para mejorar tasas de conversión en el tráfico de su sitio web. Ese tipo del proyecto puede ofrecer resultados significativos en semanas. Cambios que requieren un trabajo más fundamental, como configurar un nuevo canal de comercio electrónico, normalmente toma mas tiempo. Medición continua de canales digitales el rendimiento durante los 90 días será crítico, por lo que las empresas pueden adaptar rápidamente a medida que aprenden COVID Digital líderes empresariales y tecnológicos para procesar el Exhiba 3 de 3 aprendizajes que vienen y dirija la agenda completa al ritmo y de manera coordinada.
Utilice nuevos datos e inteligencia artificial para mejorar las operaciones comerciales.
Cientos de decisiones operativas se toman diariamente, semanalmente y mensualmente. Tome una aerolínea, por ejemplo, que debe tomar muchas decisiones: ¿Qué rutas debemos operar? ¿Qué tamaño de tripulación es óptimo para cada vuelo? ¿Cuántas comidas debemos pedir? ¿Qué nivel de personal es necesario en el centro de contacto?
Las empresas modernas tienen varios pronósticos y modelos de planificación para guiar tales decisiones operativas. Las organizaciones deberán validar estos modelos. De la misma manera que muchas empresas tuvieron que reconstruir los modelos financieros y de riesgo que fracasaron durante el colapso financiero de 2008, los modelos también deberán ser reemplazados debido a los cambios económicos y estructurales masivos causados por la pandemia. Por ejemplo, los modelos que utilizan series de tiempo, precios del petróleo o datos de desempleo deberán reconstruirse por completo. Los datos deben ser reevaluados también.
Las empresas modernas tienen varios pronósticos y modelos de planificación para guiar tales decisiones operativas. Las organizaciones deberán validar estos modelos. De la misma manera que muchas empresas tuvieron que reconstruir los modelos financieros y de riesgo que fracasaron durante el colapso financiero de 2008, los modelos también deberán ser reemplazados debido a los cambios económicos y estructurales masivos causados por la pandemia. Por ejemplo, los modelos que utilizan series de tiempo, precios del petróleo o datos de desempleo deberán reconstruirse por completo. Los datos deben ser reevaluados también datos de terceros previamente no utilizados. El modelo ayudará al proveedor a detectar posibles problemas con la capacidad de sus propios proveedores para entregar los artículos necesarios, ofreciendo la oportunidad de comunicarse con sus proveedores para resolver la logística o encontrar otra fuente.
Otras áreas de negocios también pueden beneficiarse de un modelado más sofisticado. Un proveedor líder de servicios financieros, por ejemplo, presentó una solución impulsada por IA para generar clientes potenciales para sus agentes de ventas, con modelos calibrados para manejar el entorno actual.
En los próximos 90 días. Como primer paso, el director de análisis (o equivalente) debe movilizar un esfuerzo para inventariar modelos centrales que respalden las operaciones comerciales y trabajar con los líderes comerciales para priorizarlos en función de su impacto en las operaciones clave y su deriva de eficacia. Esta evaluación es urgente y debe completarse lo más rápido posible. Básicamente, definirá un programa de soluciones rápidas que el equipo de datos y análisis puede emprender, trabajando de la mano con líderes empresariales y funcionales. Una vez que la situación se estabilice, los CEO y los líderes empresariales deberían presionar a sus equipos de datos y análisis para que desarrollen modelos de próxima generación que aprovechen nuevos conjuntos de datos y técnicas de modelado más adecuadas para entornos que cambian rápidamente. Las empresas más avanzadas ya están creando conjuntos de datos sintéticos utilizando técnicas avanzadas de aprendizaje automático, como las redes de confrontación generativa (GAN) para entrenar nuevos modelos analíticos cuando los datos históricos son de poca utilidad coches. Las aerolíneas están reinventando rápidamente la experiencia del pasajero con viajes sin contacto centrados en la salud y seguridad del viajero para que los clientes se sientan cómodos volando nuevamente (Anexo 3).
En los próximos 90 días. Los CEO deben pedir a sus líderes empresariales que evalúen cómo han cambiado las necesidades y los comportamientos de sus clientes más importantes y que comparen sus canales digitales con los de su competencia. Esta información debe formar la base de una agenda digital renovada que no debería demorar más de 30 días en establecerse datos de terceros previamente no utilizados. El modelo ayudará al proveedor a detectar posibles problemas con la capacidad de sus propios proveedores para entregar los artículos necesarios, ofreciendo la oportunidad de comunicarse con sus proveedores para resolver la logística o encontrar otra fuente.
Otras áreas de negocios también pueden beneficiarse de un modelado más sofisticado. Un proveedor líder de servicios financieros, por ejemplo, presentó una solución impulsada por IA para generar clientes potenciales para sus agentes de ventas, con modelos calibrados para manejar el entorno actual.
Selectivamente modernizar capacidades tecnológicas
La ejecución exitosa de la agenda descrita requiere capacidad de inversión y velocidad de desarrollo. Los CIO pueden contribuir a ambas cosas al priorizar la estructura de costos de TI a nuevos niveles de demanda y reinvertir los recursos liberados en soluciones digitales orientadas al cliente y sistemas críticos de soporte de decisiones, en primer lugar. Las empresas también pueden dedicar parte de los ahorros a la modernización selectiva de la pila de tecnología y las herramientas de desarrollo de software.
Muchas compañías han descubierto que tienen el potencial de liberar hasta un 45 por ciento de sus costos de TI en el transcurso de un año. Nuestra experiencia sugiere que aproximadamente dos tercios de este potencial se pueden lograr a través de medidas como extender los ciclos de actualización de hardware y software, renegociar rápidamente los contratos de los proveedores y restringir las cargas de trabajo en la nube desactivando los trabajos no críticos. Los recortes adicionales se profundizan en la estructura de costos y corren el riesgo de obstaculizar el crecimiento futuro. El equilibrio correcto variará según la industria, pero en cualquier escenario, la corrección de tamaño debería exponer la capacidad de inversión que se necesita con la mayor rapidez posible para financiar el plan de 90 días.
A medida que los CIOs consideran actualizar sus paquetes tecnológicos, dos características de un entorno tecnológico moderno son particularmente importantes y pueden implementarse rápidamente: una plataforma de datos basada en la nube y un canal de entrega de software automatizado (comúnmente llamado "integración continua y entrega continua"). Sin estos, la velocidad de desarrollo se detiene y se atasca en complejidad. La buena noticia es que las tecnologías en la nube permiten implementarlas rápidamente y a un costo relativamente bajo.
En los próximos 90 días. Primero, desarrolle el plan para corregir el tamaño y crear una estructura de costos más variable: cuanto más rápido mejor libere recursos para la agenda digital.
En el segundo sprint de 30 días, elija sus socios en la nube. Si bien la velocidad es esencial, los CIO deben considerar cuidadosamente las estructuras contractuales ofrecidas por los proveedores de tecnología. Revise cuidadosamente aquellos que parecen demasiado buenos para dejarlos pasar para asegurarse de que los proveedores no capturen todo el valor. Y recuerde iniciar los esfuerzos internos apropiados para capacitar y preparar equipos para operar en el nuevo entorno. Durante este sprint, también es hora de modernizar la pila de tecnología de forma selectiva: "selectivamente" es la palabra clave. La mayoría de las compañías no tendrán el ancho de banda de gestión y los recursos para asumir una modernización a gran escala en los próximos 12 a 18 meses. Al centrarse en configurar o mejorar con una plataforma de datos basada en la nube y equipando equipos ágiles con entrega automática de software, los CIO pueden duplicar, o incluso triplicar, la velocidad de desarrollo a corto plazo.
En el sprint final, es obvio lanzar el reclutamiento de talento digital adicional y acelerar la capacitación digital de toda la organización. Estos pasos prepararán bien a las organizaciones para una modernización más sustantiva de sus entornos de aplicación después de la recuperación. Finalmente, continúe prestando atención a la ciberseguridad. Gran parte del rápido trabajo de TI realizado durante la crisis de COVID-19 podría haber creado nuevas exposiciones al riesgo cibernético.
Aumentar el ritmo organizacional La crisis actual ha obligado a las organizaciones a adaptarse rápidamente a las nuevas realidades, abriendo los ojos de todos a nuevas y más rápidas formas de trabajar con clientes, proveedores y colegas. Muchos CEOs se preguntan qué se necesitará para mantener el ritmo acelerado de la organización.
Las empresas que han liderado la adopción de modelos organizativos más planos y totalmente ágiles han mostrado mejoras sustanciales tanto en el ritmo de ejecución como en la productividad. Esto se mantuvo durante la crisis, ya que vemos una correlación directa entre la madurez ágil previa a la crisis y el tiempo que les ha llevado a las empresas lanzar un primer producto o servicio relacionado con la crisis. Si bien muchas compañías tienen al menos unos pocos equipos ágiles, pocas han logrado escalar a cientos de equipos con muchos más "hacedores" que "inspectores", que es lo que se necesita para impulsar el ritmo organizacional acelerado de la crisis, e incluso el próximo normal — demandas.
¿Qué se puede hacer de manera realista en 90 días para aumentar el ritmo de la organización? Poner en marcha una fábrica digital es en gran medida el mejor enfoque en este momento porque puede construirse y ampliarse en tres meses o menos. Muchas organizaciones, desde bancos hasta compañías mineras, han acelerado y escalado su entrega digital al establecer estas fábricas internas, con equipos interdisciplinarios alineados con las prioridades digitales de las empresas. Un gran banco global, por ejemplo, construyó cinco fábricas de este tipo para apoyar varias ubicaciones en todo el continente americano.
Como se mencionó anteriormente, el trabajo remoto también puede ayudar a las organizaciones a moverse a un ritmo más rápido a medida que las empresas aprovechan nuevos grupos de trabajo y experiencia remota especializada. (Y sí, agile se puede ejecutar de forma remota). El trabajo remoto también puede permitir nuevas oportunidades de productividad, especialmente para empresas con grandes fuerzas de campo. Un proveedor líder de servicios solares residenciales documentó recientemente ventas récord utilizando un modelo de ventas más remoto.
En los próximos 90 días. Durante el primer sprint, identifique las áreas de negocio donde se necesita la velocidad de ejecución digital y planifique planes para que las fábricas digitales las respalden. Paralelamente, evalúe dónde los modelos de trabajo remoto podrían liberar beneficios de productividad. Estas dos lentes deben establecer la tabla para cambios específicos en el modelo operativo. En el segundo sprint de 30 días, diseñe los nuevos modelos teniendo en cuenta el nivel de personal, la combinación de experiencia, la gobernanza y los procedimientos operativos. Finalmente, en el tercer mes, implementa y operacionaliza los nuevos diseños. Sabemos por experiencia que tres meses son suficientes para implementar y escalar una fábrica digital. También hemos visto bancos, compañías farmacéuticas y compañías de seguros cambiar las fuerzas de campo completas a un modelo remoto en unas pocas semanas.
Los líderes que desean tener éxito en la recuperación liderada por digital deben restablecer rápidamente sus agendas digitales para satisfacer las nuevas necesidades de los clientes, apuntalar sus sistemas de apoyo a la toma de decisiones y ajustar sus modelos organizativos y sus conjuntos tecnológicos para operar a la mayor velocidad efectiva. En otras palabras, los ejecutivos de nivel C deben apuntar su potencia de fuego digital a los objetivos correctos y ejecutar rápidamente contra ellos. Es esencial
para establecer estos objetivos desde el principio y medir regularmente el progreso contra ellos. Lograr la paridad o mejor a través de los canales digitales para ganar la carrera de ingresos, reconstruir los modelos más críticos de apoyo a la toma de decisiones y duplicar la velocidad de desarrollo son objetivos que están al alcance de todos. El plan de 90 días ayudará a las organizaciones a llegar allí.
Mauricio Sáez R. | Supply Chain Consulting
Director de Proyectos
Sáez & Asociados SPA. - Chile.
Teléfono Cel. +56 9 4202 2236