“….Hoy día, el cliente tiene la razón más que nunca. Cuando una persona no encuentran lo que quiere en una tienda, acudirá a otra o lo buscará a través de Internet. …El resultado es que el consumidor siempre se va a casa con el articulo elegido y al precio que quiere pagar……”
La sofisticación y nivel de exigencia del gran público se han disparado. La tecnología ha influido decisivamente en esta transformación, que insta a adaptar los procesos logísticos a un nuevo sistema, más ágil y dinámico, mucho más complejo, que puede disparar los costes si no se saben controlar.
El principal reto, no obstante, no es minimizar los costes, ni ganar en rapidez de respuesta (aunque también son dos de las principales asignaturas pendientes en muchas organizaciones) sino enfrentarse a modelos de la cadena de suministro obsoletos que dificultan la satisfacción de las necesidades de los consumidores actuales.[1]
La distribución ha mostrado un crecimiento continuo durante los últimos diez años en paralelo al desarrollo de la globalización empresarial. Este crecimiento no sólo se ha traducido en un mayor volumen de transacciones y un mayor número de SKUs (números de referencia), sino en la aparición de un nuevo valor añadido, que se asocia a algunas dimensiones del centro de distribución, aumentando la complejidad de las operaciones, en su faceta logística.
Dadas las tendencias anteriores, las plataformas logísticas se enfrentan a un entorno altamente dinámico, incierto y complejo [1]
En búsqueda de la flexibilidad, las cadenas de suministro pueden optar por aumentar sus contrataciones, llegando incluso a doblar su plantilla, para acortar los tiempos de respuesta. Sin embargo, esta alternativa no es factible y se perdería la esciencia en costes. La respuesta pasa por:
1. Optimizar y alinear los Procesos internos con el fin de reducir el inventario.[1]
2. Maximizar las capacidades operacionales y aumentar la velocidad.[1]
3. Establecer modelos de colaboración con clientes y Proveedores, que mejoren la sincronización de las operaciones.[1]
CONECTAR CON EL CLIENTE A TRAVÉS DE LA CADENA DE SUMINISTRO ES LA CLAVE DEL ÉXITO DE MUCHAS ORGANIZACIONES.
Para ello, es preciso comprender sus exigencias y necesidades, entender sus motivaciones y ser capaz de responder rápida y satisfactoriamente a los requisitos que plantea la demanda. La estructura de la organización y su red de contactos, la eficiencia de sus sistemas y procesos y la tecnología juegan un papel crítico en este camino. Pero, ¿qué es necesario para lograrlo?[1]
Un buen comienzo requiere de:
– Una cadena de suministro sólida.
– Un enfoque dinámico de la logística.
– Capacidad para detectar y prevenir los riesgos.
Partiendo de este punto, y basándose en la comprensión de las necesidades reales de los clientes, se puede responder con eficacia a las señales de demanda, incluso en tiempo real, alcanzando, al mismo tiempo, otros objetivos logísticos, como:
– Evitar interrupciones y sus costes asociados.
– Mejorar significativamente la velocidad de salida al mercado de los productos.
– Optimizar el servicio al cliente.
– Reducir el inventario, con el gasto y riesgo que conlleva.
PERO ¿CÓMO CONOCER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE?
Para hacerlo se necesita que el foco en el cliente sea una estrategia compartida por la organización de forma transversal, desde el aprovisionamiento, al ciclo productivo. Para ello, proveedores, empleados, socios y hasta los propios clientes han de quedar involucrados en el proceso logístico. Su aportación es crucial, como lo es el contar con una estructura organizativa robusta, el disponer de métricas sobre los aspectos más sensibles o la tecnología adecuada.
CÓMO INTEGRAR UNA CADENA DE SUMINISTRO CUSTOMER DRIVEN
Para integrar una cadena de suministro orientada al cliente en la dinámica de las operaciones de una organización es preciso trabajar a tres niveles: CLIENTE, PROVEEDORES Y EMPLEADOS.
A. Involucrar al cliente en los negocios globales son un hecho y, un buen ejemplo de ello, es cualquier marca de autos, para ello, es preciso:
– Revisar los registros históricos: para ser consciente de los puntos fuertes y las debilidades de transacciones anteriores.
– Estrechar vínculos con el cliente, a través de un contacto más regular y frecuente.
– Segmentar los datos sobre cliente, para conocer como su ubicación geográfica, su rango de edad, sexo o idioma influyen en sus hábitos y ciclo de compra.
– Llevar a cabo acciones de forecasting, que permitan pronosticar la demanda y evitar el riesgo de fluctuaciones a corto plazo.
B. Hacer partícipes a los proveedores. Conseguirlo depende de:
– Encontrar a los proveedores adecuados.
– Establecer alianzas estratégicas que garanticen la flexibilidad.
– Adaptar los productos a las necesidades de mercado.
– Mejorar los procesos comunicacionales, comenzando por compartir la información, aumentar la visibilidad de los procesos y abogar por una plataforma de trabajo integrada.[1]
C. Motivar al cliente interno
La plantilla juega un rol muy relevante en cualquier proceso logístico. Su participación es determinante y hacerla posible requiere de:
– Un liderazgo efectivo y una visión compartida.
– Una adecuada gestión del cambio.
– La coordinación de esfuerzos.
– La apertura de los canales de comunicación.
– La eliminación de barreras a través del desarrollo de capacidades individuales y los planes de cualificación.
– La gestión por competencias.
– La definición de objetivos y su alineación trans-departamental.
LOS RETOS A SUPERAR POR UNA LOGÍSTICA ORIENTADA AL CLIENTE
La logística customer driven implica grandes beneficios, sin embargo, su implementación, en la práctica, requiere hacer frente a algunos retos. Entre los más importantes se encuentran los siguientes:
– Adquirir un conocimiento profundo del cliente: incluye conocer sus prioridades, procesos de decisión y hábitos.
– Reaccionar a los cambios de la demanda en tiempo real: la tecnología es fundamental para superar este desafío, que requiere del establecimiento de indicadores previo a la recogida de métricas y de un sistema preparado para trabajar en condiciones de máxima agilidad, de principio a fin.[1]
– Ganar en flexibilidad: las metodologías de gestión ágiles permiten lograr el dinamismo necesario al eliminar los desechos y todos los procesos o elementos de la cadena de suministro que no generan valor.
Evitar errores de comunicación: una vez más, conseguirlo está en función de hacer una buena selección, primero, e implementación, después de la tecnología. Mantenerse actualizado en esta área
también es importante a la hora de ganar eficiencia apoyándose en los avances de última generación.[1]
– Prevenir que la eficiencia en costes vaya en detrimento de la satisfacción del cliente: porque, cualquier acción o iniciativa que no tenga al consumidor como objetivo último, aunque suponga una ventaja en costes a corto plazo, se aleja de los principios de una gestión logística customer driven y, por tanto, de la visión empresarial.
EFICIENCIA DE COSTES LOGÍSTICOS SIN PERDER LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE: LA IMPORTANCIA DE UNA BUENA GESTIÓN
Un responsable de cadena de suministro ha de ser capaz de integrar este nuevo modelo logístico superando los retos que se derivan de su implementación.
El profesional encargado de esta labor ha de estar cualificado para ello, portando los conocimientos necesarios en el área de Supply Chain y una buena comprensión del escenario de mercado actual. A partir de ahí́, su estrategia se ha de basar en cinco fases [1]:
1. Definición de las diferentes categorías en las que se pueden incluir las operaciones de negocio que tienen lugar en la planta, el centro de distribución o la empresa.
2. Mapeo de procesos. Para llevarlo a cabo tendrá́ que tomar en consideración tanto los procesos decisorios como los que afectan a los flujos de bienes y de información. La meta es evaluar los procesos describiéndolos primero en detalle, para después proceder a identificar todas las fuentes de incertidumbre. El método a seguir comprende los siguientes pasos:
– Evaluación de cada proceso.
– Elaboración de mapas de procesos.
– Identificación de los problemas y cuellos de botella actuales y futuros.
– Análisis de causas de raíz.
– Inventario de las actividades ligadas a la toma de decisiones.
– Mapeo de los flujos de trabajo, bienes e información.
3. Establecimiento de requisitos. En base a la información sobre los procesos extraída de la etapa anterior, se procede su priorización, identificando los más críticos y ordenándolos en función de su relevancia para el negocio. El factor calidad debe ser siempre tenido en cuenta a la hora de proceder y, en especial en lo que respecta a la definición de indicadores clave de rendimiento (KPIs), que deben determinarse en cuanto se establezcan los objetivos a largo plazo.
4. Orientación al cliente. En esta fase se deben ligar, cada uno de los problemas o fuentes de incertidumbre identificadas en la segunda etapa, con sus soluciones potenciales. La meta es hallar los escenarios alternativos más eficientes, explotando los puntos fuertes y minimizando las debilidades con el foco puesto en la mejora de la respuesta al cliente, desde todas sus perspectivas, y el fortalecimiento de los vínculos con éste.
5. Cotejo. Los diferentes escenarios propuestos se cotejan con las distintas categorías de operaciones de negocio, tras evaluarlos desde un punto de vista cualitativo y cuantitativo. En esta valoración inciden aspectos relacionados con la estrategia corporativa, pero también se tiene en cuenta el componente económico en cada posible solución. El resultado de todo el proceso ha de ser el establecimiento de directrices de acción, en forma de mejores prácticas validas desde la óptica de la gestión, pero también desde el punto de vista técnico.
EFICIENCIA DE COSTES LOGÍSTICOS Y OTROS BENEFICIOS DE UN SUPPLY CHAIN ORIENTADO AL CLIENTE
UNA VEZ SE HAN SUPERADO LOS PRINCIPALES DESAFIOS, LA ORGANIZACION ESTA EN DISPOSICION DE COMENZAR A EXPERIMENTAR LAS VENTAJAS DE UN SUPPLY CHAIN ORIENTADO AL CLIENTE. LOS MAS IMPORTANTES SON LOS SIGUIENTES [1]:
1. Mayor calidad en el servicio al cliente: al centrarse en sus requisitos clave, los niveles de servicio al cliente alcanzados son más altos, fomentando la retención de clientes y aumentando sus niveles de satisfacción y compromiso con la marca y sus productos.
2. Incremento de la agilidad en la respuesta: al fomentar las relaciones de colaboración con los clientes, se mejora la planificación de ventas y operaciones. De esta forma se reduce la incertidumbre y se logra una mayor sensibilidad para con las necesidades del cliente.
3. Reducción de costes y la complejidad de la cadena de suministro: la mejora en la capacidad de previsión y utilización eficaz de la tecnología para la planificación y el control de inventario tienen el potencial de reducir los costes y más aligerar la gestión logística de la cadena de suministro.
4. Disminución de los plazos de entrega: el supply chain customer driven se centra en el suministro de exactamente lo que el cliente quiere, con un mínimo de desperdicio. Se mejora, por tanto, la capacidad de respuesta ante interrupciones o cambios en el ciclo de vida del producto; logrando un aumento de productividad, la reducción de inventario y la minimización efectiva de los tiempos de ciclo.
5. Aumento de la velocidad de mercado: una función de planificación interna mejorada y la planificación en un entorno colaborativo mejoran tanto el lanzamiento de nuevos productos y como las promociones de pre-lanzamiento.
6. Transparencia organizacional: gracias a la gestión en base a indicadores y sus métricas se gana una visibilidad de extremo a extremo sin precedentes, que mejora la comunicación y conduce al aumento de la eficiencia, al introducir mejoras necesarias en los procesos, evitar riesgos y también reducir los costes.
Además de las ventajas desde el punto de vista económico (ahorro de costes y aumento de beneficios) que una cadena de suministro customer driven impulsa y los beneficios para el cliente, que son el objetivo último de la transformación; los cambios que precisa introducir esta nueva forma de gestionar los procesos logísticos conducen hacia la excelencia operacional y empresarial, multiplicando la sostenibilidad del negocio y sus posibilidades de futuro.
Mauricio Sáez Rojas
Director de Proyectos de Consultoría
Sáez & Asociados SPA.
E-Mail: msaez@saezasociados.cl
* Basado en Publicación de Universidad EAE Business School – España.