De pensar en la próxima normalidad a hacer que funcione: qué detener, arrancar y acelerar - McKinsey

Dados los billones de dólares y otros tipos de apoyo que brindan los gobiernos, los gobiernos estarán profundamente arraigados en el sector privado. Ese no es un argumento para la regulación excesiva, el proteccionismo o la oficiosidad general, cosas que tanto Smith como Sen despreciaron. Es una declaración de hecho que las empresas deben trabajar cada vez más estrechamente con los gobiernos en temas como la formación, la digitalización y la sostenibilidad.acostumbrados a la interacción en línea o que no pueden acceder a ella. En el caso del transporte, se tratará de asegurar a los viajeros que no se enfermará al pasar del punto A al punto B. En todos los casos, la dinámica de persona a persona que alguna vez fue una rutina cambiará.

Empiece a pensar en cómo organizar el trabajo para una fuerza laboral distribuida

El trabajo remoto es más que darles a las personas una computadora portátil. Algunos de los ritmos de la vida en la oficina no se pueden recrear. Pero las normas asociadas con el trabajo tradicional, por ejemplo, que una vez que salía de la oficina, la jornada laboral estaba básicamente terminada, son importantes. Como nos dijo un CEO, “No es tanto trabajar desde casa; más bien, realmente está durmiendo en la oficina ".

Para que trabajar desde casa sea sostenible, las empresas deben ayudar a su personal a crear esos límites: el tipo de interacción que solía tener lugar en el pasillo se puede solucionar con una llamada telefónica rápida, no con una videoconferencia. También puede ser útil establecer un "horario de oficina" para grupos en particular, compartir consejos sobre cómo controlar el tiempo y anunciar que no hay expectativas de que los correos electrónicos sean respondidos después de una hora determinada.

Acelere las mejores prácticas en torno a la colaboración, la flexibilidad, la inclusión y la responsabilidad

La colaboración, la flexibilidad, la inclusión y la responsabilidad son cosas en las que las organizaciones han estado pensando durante años, con algunos avances. Pero el cambio masivo asociado con el coronavirus podría y debería acelerar los cambios que fomentan estos valores.

La vida en la oficina está bien definida. La sala de conferencias está en uso o no. El jefe se sienta aquí; la gente de tecnología tiene una madriguera al final del pasillo. Y también hay acciones informales útiles. Las redes pueden formarse espontáneamente (aunque también pueden incluir circuitos cerrados, lo que mantiene a la gente fuera), y existe una responsabilidad en el lugar cuando los supervisores pueden vigilar desde el otro lado de la sala. Vale la pena intentar construir interacciones informales similares. TED Conferences, el organizador de la conferencia y presentador web, ha establecido espacios virtuales para que, si bien las personas están separadas, no están solas. Una empresa de software, Zapier, establece emparejamientos de video aleatorios para que las personas que no pueden toparse en el pasillo puedan conocerse.

Existe alguna evidencia de que las evaluaciones de personal a distancia y basadas en datos guardan una relación más estrecha con las contribuciones de los empleados que las tradicionales, que tienden a favorecer la visibilidad. La transición hacia tales sistemas podría contribuir a construir una fuerza laboral más diversa, más capaz y más feliz. El trabajo a distancia, por ejemplo, significa no desplazarse, lo que puede hacer que el trabajo sea más accesible para las personas con discapacidad; la flexibilidad asociada con la práctica puede ser particularmente útil para padres solteros y cuidadores. Además, el trabajo a distancia significa que las empresas pueden aprovechar un grupo de talentos mucho más amplio.

Deje de depender de las estructuras organizativas tradicionales

“Solíamos tener todas estas reuniones”, nos dijo recientemente un director ejecutivo. “Habría personas de diferentes funciones, todas defendiendo su territorio. Pasaremos dos horas juntos y no se decidió nada. Ahora, todos esos han sido cancelados, y las cosas no se derrumbaron ". Fue una revelación y muy común. En cambio, la empresa reunió equipos para lidiar con los problemas relacionados con COVID-19. Operando con una misión definida, un sentido de urgencia y solo el personal necesario en la mesa, las personas dejaron de lado las batallas territoriales y se movieron rápidamente para resolver problemas, confiando en la experiencia en lugar del rango.

Acelere la transición a la agilidad

Definimos “agilidad” como la capacidad de reconfigurar la estrategia, la estructura, los procesos, las personas y la tecnología rápidamente hacia oportunidades de creación y protección de valor. En una encuesta de McKinsey de 2017, las unidades ágiles se desempeñaron significativamente mejor que aquellas que no eran ágiles, pero solo una minoría de organizaciones realmente estaban realizando transformaciones ágiles. Muchos más se han visto obligados a hacerlo debido a la crisis actual y han obtenido resultados positivos.

Las empresas ágiles están más descentralizadas y dependen menos de la toma de decisiones de mando y control de arriba hacia abajo . Crean equipos ágiles, a los que se les permite tomar la mayoría de las decisiones del día a día; Los líderes senior todavía hacen las grandes apuestas que pueden hacer o deshacer una empresa. Los equipos ágiles no son equipos fuera de control: la responsabilidad, en forma de seguimiento y medición de los resultados indicados con precisión, es una parte tan importante de sus responsabilidades como lo es la flexibilidad. La idea general es que las personas adecuadas estén en condiciones de tomar y ejecutar decisiones.

Un principio es que las estructuras de toma de decisiones más planas que muchas empresas han adoptado en modo de crisis son más rápidas y flexibles que las tradicionales. Muchas decisiones de rutina que solían ascender en la cadena de mando se toman mucho más abajo en la jerarquía, con buenos resultados. Por ejemplo, una empresa de información financiera vio que sus fuentes tradicionales estaban perdiendo su valor a medida que se profundiza el COVID-19. Formó un pequeño equipo para definir las prioridades de la empresa, en una sola hoja de papel, y generar nuevos tipos de datos, que compartía con más frecuencia con sus clientes. La historia ilustra el nuevo paradigma de la organización: empoderamiento y velocidad, incluso, o especialmente, cuando la información es irregular.

Otra es pensar en ecosistemas (es decir, cómo encajan todas las partes) en lugar de en unidades separadas. Las empresas con ecosistemas saludables de proveedores, socios, vendedores y clientes comprometidos pueden encontrar formas de trabajar juntos durante y después de tiempos de crisis porque esas son relaciones basadas en la confianza, no solo en las transacciones.

Finalmente, la agilidad es solo una palabra si no se basa en la disciplina de los datos. Las empresas necesitan crear o acelerar sus capacidades de análisis para proporcionar la base para las respuestas y, quizás lo que es más importante, permitirles hacer las preguntas correctas. Esto también requiere volver a capacitar a los empleados para aprovechar esas capacidades: una organización que siempre está aprendiendo siempre está mejorando.

Comience a rediseñar las cadenas de suministro para optimizar la resiliencia y la velocidad

En lugar de preguntarse si se debe producir en tierra o en alta mar, el punto de partida debería ser la pregunta: "¿Cómo podemos forjar una cadena de suministro que genere el mayor valor?" Eso a menudo conducirá a una respuesta que no implica ni deslocalización ni onshoring, sino más bien “multitrabajo”, y con ello, la reducción del riesgo al evitar depender de una sola fuente de suministro. en ganancias, crecimiento de ingresos y capitalización de mercado. Incluso como una forma de proteger el valor de las acciones, la guía de ganancias es una herramienta defectuosa. Y, por supuesto, no puede haber malos titulares sobre estimaciones perdidas si no hay estimaciones que perder.

La velocidad sigue siendo importante, especialmente en áreas en las que las preferencias de los consumidores cambian rápidamente. Sin embargo, incluso en la moda, en la que ese es el caso, la necesidad de una mayor resiliencia es clara. En una encuesta realizada en cooperación con los suscriptores de Sourcing Journal , McKinsey descubrió que la mayoría de los ejecutivos de compras de moda informaron que sus proveedores no podrían entregar todos sus pedidos para el segundo trimestre de 2020. Obtener más rápido significa adoptar una nueva planificación digital y herramientas de gestión de riesgos del proveedor para crear una mayor visibilidad y capacidad, capacidad, inventario, demanda y riesgo en toda la cadena de valor. Hacerlo permite a las empresas reaccionar bien ante cambios en las condiciones de oferta o demanda.

Un área de vulnerabilidad que ha revelado la crisis actual es que muchas empresas no conocían a los proveedores que utilizaban sus propios proveedores y, por lo tanto, no podían gestionar elementos críticos de sus cadenas de valor. Las empresas deben saber de dónde provienen sus componentes más críticos . Sobre esa base, pueden evaluar el nivel de riesgo y decidir qué hacer, utilizando una planificación de escenarios rigurosa y estimaciones ascendentes de inventario y demanda. Se debe exigir a los contratistas que demuestren que tienen planes de riesgo (incluido el conocimiento del historial de desempeño, financiero y de cumplimiento de todos sus subcontratistas, así como su capacidad e inventarios).

Acelerar el 'nextshoring' y el uso de tecnologías avanzadas

En algunas áreas críticas, los gobiernos o los clientes pueden estar dispuestos a pagar por el exceso de capacidad e inventarios, alejándose de la producción justo a tiempo. En la mayoría de los casos, sin embargo, esperamos que las empresas se concentren en crear cadenas de suministro más flexibles que también puedan operar con un enfoque por si acaso. Piense en ello como "nextshoring" para la próxima normalidad.

Por ejemplo, la industria de la moda espera trasladar algunas fuentes de China a otros países asiáticos, América Central y Europa del Este. Los fabricantes de automóviles japoneses y las empresas de electrónica coreana estaban considerando acciones similares antes del brote de coronavirus. El Banco de Desarrollo de Japón, de propiedad estatal, planea subsidiar la reubicación de las empresas de regreso a Japón, y algunos países occidentales, incluida Francia, buscan desarrollar industrias nacionales para productos críticos, como los farmacéuticos. La localización de las cadenas de suministro y la creación de relaciones más colaborativas con proveedores críticos, por ejemplo, ayudándoles a desarrollar sus capacidades digitales o compartir la capacidad de transporte, son otras formas de desarrollar resiliencia y flexibilidad a largo plazo.

Nextshoring en la fabricación se trata de dos cosas. La primera es definir si la producción está mejor ubicada cerca de los clientes para satisfacer las necesidades locales y adaptarse a las variaciones de la demanda. El segundo es definir lo que se debe hacer cerca de bases de suministro innovadoras para mantenerse al día con el cambio tecnológico. Nextshoring se trata de comprender cómo está cambiando la fabricación (en el uso de la digitalización y la automatización, en particular) y desarrollar la fuerza laboral capacitada, las asociaciones externas y la capacidad de gestión para aprovechar ese potencial. Se trata de acelerar el uso de robótica flexible, fabricación aditiva y otras tecnologías para crear capacidades que puedan cambiar los niveles de producción y las mezclas de productos a un costo razonable. No se trata de optimizar los costos laborales, que suelen ser un factor mucho menor y, a veces, casi irrelevantes.

Detener las estimaciones de ganancias trimestrales

Debido a la naturaleza sin precedentes de la pandemia, el porcentaje de empresas que brindan orientación sobre las ganancias ha disminuido drásticamente, y eso es algo bueno. Los argumentos en contra de la guía de ganancias trimestrales son bien conocidos, incluido que crean los incentivos incorrectos al recompensar a las empresas por hacer cosas dañinas, como diferir la inversión de capital y ofrecer descuentos masivos que aumentan las ventas para aumentar las cifras de ingresos, pero perjudican la estrategia de precios de una empresa.

Tomar tales acciones puede evitar un golpe rápido en el precio de las acciones. Pero mientras que los inversores a corto plazo representan la mayoría de las operaciones, y a menudo parecen dominar las llamadas de ganancias y las salas de chat en Internet, de hecho, siete de cada diez acciones de empresas estadounidenses son propiedad de inversores a largo plazo . Por definición, este grupo, al que llamamos “inversores intrínsecos”, mira mucho más allá de cualquier trimestre dado y más profundo que esas soluciones rápidas. Además, tienen una influencia mucho mayor en el precio de las acciones de una empresa a lo largo del tiempo que los inversores a corto plazo que colocan dichas acciones en la guía de ganancias.

Además, la sabiduría convencional de que perder una estimación significa una retribución inmediata no siempre es cierta. Un análisis de McKinsey encontró que en el 40 por ciento de los casos, los precios de las acciones de las empresas que no alcanzaron sus estimaciones de ganancias de consenso aumentaron. Finalmente, un análisis de 615 empresas públicas estadounidenses entre 2001 y 2015 encontró que aquellas caracterizadas como "orientadas a largo plazo" superaron a sus pares en ganancias, crecimiento de ingresos y capitalización de mercado. Incluso como una forma de proteger el valor de las acciones, la guía de ganancias es una herramienta defectuosa. Y, por supuesto, no puede haber malos titulares sobre estimaciones pérdidas si no hay estimaciones que perder.

En la misma línea, deje de asumir que perseguir el valor para el accionista es el único objetivo. Sí, las empresas tienen responsabilidades fundamentales para ganar dinero y recompensar a sus inversores por los riesgos que asumen. Pero los ejecutivos y los trabajadores también son ciudadanos, padres y vecinos, y esas partes de sus vidas no se detienen cuando ingresan. En 2009, a raíz de la crisis financiera, el ex socio gerente de McKinsey, Dominic Barton, argumentó que no hay “Tensión inherente entre la creación de valor y el servicio a los intereses de los empleados, proveedores, clientes, acreedores, comunidades y el medio ambiente. De hecho, los defensores reflexivos de la maximización del valor siempre han insistido en que es el valor a largo plazo lo que debe maximizarse ".2 Estamos de acuerdo, y desde entonces, se ha acumulado evidencia de que las empresas con valores claros que trabajan para ser buenos ciudadanos crean un valor superior para los accionistas a largo plazo.

Empiece a centrarse en el liderazgo y a trabajar con socios para crear un futuro mejor

La investigación de McKinsey define el "largo plazo" como de cinco a siete años: el período que se necesita para iniciar y construir un negocio sostenible. Ese período no es tan largo. Como demuestra la crisis actual, pueden producirse grandes cambios en plazos mucho más breves.

Una implicación es que las juntas directivas, en particular, deberían comenzar a pensar en qué tan rápido y cuándo reemplazar a sus directores ejecutivos. La permanencia promedio de un director ejecutivo en una empresa de gran capitalización es ahora de unos cinco años, frente a diez años en 1995. Un estudio reciente de Harvard Business Review de los principales directores ejecutivos del mundo encontró que su mandato promedio era de 15 años.3 Un factor crítico: la comunicación cercana y constante con sus directorios les permitió superar una mala racha y liderar el éxito a largo plazo.

Al igual que Adam Smith, creemos en la "mano invisible", la idea de que el interés propio más la red de información (como la señal de precios) que ayuda a las economías a funcionar de manera eficiente son esenciales para crear prosperidad. Pero Adam Smith también consideró esencial el imperio de la ley y consideró que el objetivo de la creación de riqueza era crear felicidad: “Lo que mejora las circunstancias de la mayor parte nunca puede considerarse un inconveniente para el conjunto. Sin duda, ninguna sociedad puede ser floreciente y feliz, de la cual la mayor parte de sus miembros son pobres y miserables ".4 Un economista más reciente, el premio Nobel Amartya Sen, actualizó la idea para el siglo XXI, afirmando que la mano invisible del mercado debe equilibrarse con la mano visible del buen gobierno.

Dados los billones de dólares y otros tipos de apoyo que brindan los gobiernos, los gobiernos están profundamente arraigados en el sector privado. Ese no es un argumento para la regulación excesiva, el proteccionismo o la oficiosidad general, cosas que tanto Smith como Sen despreciaron. Es una declaración de hecho que las empresas deben trabajar cada vez más estrechamente con los gobiernos en temas como la formación, la digitalización y la sostenibilidad.

Acelerar la reasignación de recursos y la inversión en infraestructura.

Los líderes empresariales aman palabras como "flexible", "ágil" e "innovador". Pero una mirada a sus presupuestos muestra que la "inercia" probablemente debería recibir más atención. Año tras año, las empresas solo reasignan del 2 al 3 por ciento de sus presupuestos. Pero aquellos que hacen más, del orden del 8 al 10 por ciento, generan más valor. En la era del coronavirus, los argumentos a favor del cambio se hacen por sí mismos. En otras áreas, las empresas pueden utilizar este sentido de urgencia para cambiar la forma en que elaboran sus presupuestos. Los equipos de ventas, por ejemplo, están acostumbrados a obtener nuevos objetivos basados ​​en los resultados del año anterior. Un mejor enfoque es definir los posibles, basado en métricas como el tamaño del mercado, la participación actual del mercado, el tamaño de la fuerza de ventas y qué tan competitivo es el mercado. Sobre esa base, una empresa puede estimar el potencial de ventas y presupuestar en consecuencia.

En las transiciones económicas anteriores, la infraestructura significaba cosas como carreteras y tuberías. En las sociedades democráticas, los gobiernos generalmente elaboraban los planes y establecían las normas de seguridad y de otro tipo, y el sector privado se encargaba de la construcción. Algo similar debe suceder ahora, en dos áreas. Uno es el irresistible auge de las tecnologías digitales. Aquellos que no tienen acceso a una banda ancha confiable se están quedando fuera de un segmento considerable y emergente de la economía; Existe un caso claro para la creación de una infraestructura de banda ancha universal y robusta.

El segundo tiene que ver con la mano de obra. En 2017, el McKinsey Global Institute calculó que hasta un tercio de las actividades en el lugar de trabajo podrían automatizarse para 2030. Para evitar la agitación social (más trabajos con salarios altos pero menos de clase media), los trabajadores desplazados deben ser capacitados nuevamente para que puedan encontrar y tener éxito en los nuevos trabajos que surgirán. Las necesidades, entonces, son una mayor capacitación laboral a mitad de carrera y una capacitación en el trabajo más efectiva. Para los trabajadores, así como para las empresas, la agilidad será una habilidad fundamental, una en la que los sistemas actuales, en su mayoría diseñados para una era diferente, no son muy buenos.

Acelerar la inversión en innovación, asociaciones e informes

Como de costumbre, la información es la base de la acción. Un enfoque basado en datos puede iluminar los costos relativos de mantener un activo, adaptarlo, por ejemplo, construyendo muros perimetrales o agregando una fuente de alimentación de respaldo, o invirtiendo en uno nuevo. Es tan cierto para el medio ambiente como para cualquier parte de la cadena de valor que lo que se mide se gestiona. Esto implica la creación de evaluaciones de riesgos climáticos sólidas y sofisticadas ; No existe una norma generalmente aceptada en este momento, pero hay varios trabajos en progreso, como el Consejo de Normas de Contabilidad de Sostenibilidad.

El principio en el trabajo es hacer de la gestión del clima una capacidad corporativa central , utilizando todas las herramientas de gestión, como análisis y equipos ágiles, que se aplican a otras tareas críticas. Los beneficios pueden ser sustanciales. Un estudio encontró que las empresas que redujeron sus emisiones relacionadas con el cambio climático generaron mejores rendimientos sobre el capital, no porque sus emisiones fueran más bajas, sino porque en general se volvieron más eficientes. La correlación entre la ecología y las operaciones de alta calidad es fuerte, con numerosos ejemplos de empresas (incluidas Hilton, PepsiCo y Procter & Gamble) que establecen objetivos para reducir el uso de recursos naturales y terminan ahorrando importantes sumas de dinero.

Es cierto que, dada la escala del desafío climático, ninguna empresa por sí sola va a marcar la diferencia. Ésa es una razón para el esfuerzo, no la inacción. Las asociaciones dirigidas a encontrar alternativas energéticas de alto costo, como la captura de hidrógeno y carbono, son un ejemplo. Los esfuerzos voluntarios para mejorar el juego corporativo en su conjunto, como el Grupo de Trabajo sobre Divulgaciones Financieras Relacionadas con el Clima, son otro.

Acelerar la transición de la digitalización y la automatización

“Transformación digital” era una frase de moda antes de la crisis del coronavirus. Desde entonces, se ha convertido en una realidad en muchos casos y una necesidad para todos. El sector del consumidor, en muchos casos, se ha movido rápidamente. Cuando el coronavirus golpeó a China, Starbucks cerró el 80 por ciento de sus tiendas. Pero introdujo la " Experiencia Starbucks sin contacto " en aquellos que permanecieron abiertos y ahora la está implementando más ampliamente. Los fabricantes de automóviles en Asia han desarrollado salas de exhibición virtuales donde los consumidores pueden navegar por los últimos modelos; ahora se están convirtiendo en parte de lo que ven como un nuevo viaje digital de principio a fin. Las aerolíneas y las empresas de alquiler de coches también están desarrollando viajes de consumo sin contacto.

Sin embargo, la mayor oportunidad puede estar en las aplicaciones B2B, particularmente en lo que respecta a la fabricación, donde el distanciamiento físico puede ser un desafío. En el pasado reciente, hubo cierto escepticismo sobre la aplicación de Internet de las cosas (IoT) a la industria . Ahora, muchas empresas industriales han adoptado IoT para diseñar estrategias de seguridad, mejorar la colaboración con los proveedores, gestionar el inventario, optimizar las adquisiciones y mantener los equipos. Estas soluciones, todas las cuales se pueden hacer de forma remota, pueden ayudar a las empresas industriales a adaptarse a la siguiente normalidad al reducir los costos, permitir el distanciamiento físico y crear operaciones más flexibles. La aplicación de análisis avanzados puede ayudar a las empresas a tener una idea de las necesidades de sus clientes sin tener que caminar por la fábrica; también puede permitir la entrega sin contacto.

Comience a imaginar el negocio como debería ser en la próxima etapa normal.

En el caso de los locales comerciales y de entretenimiento, el distanciamiento físico puede convertirse en una realidad, requiriendo el rediseño del espacio y nuevos modelos comerciales. Para las oficinas, la planificación se centrará en retener los aspectos positivos asociados con el trabajo remoto. Para la fabricación, se tratará de reconfigurar líneas y procesos de producción. Para muchos servicios, se tratará de llegar a los consumidores que no están acostumbrados a la interacción en línea o que no pueden acceder a ella. En el caso del transporte, se tratará de asegurar a los viajeros que no se enfermará al pasar del punto A al punto B. En todos los casos, la dinámica de persona a persona que alguna vez fue una rutina cambiará.

Acelerar la digitalización

Llámelo "Industria 4.0" o la "Cuarta Revolución Industrial". Cualquiera que sea el término, el hecho es que existe un nuevo conjunto de herramientas digitales y analíticas que mejoran rápidamente y que pueden reducir los costos de las operaciones al tiempo que fomentan la flexibilidad. La digitalización, por supuesto, ya estaba ocurriendo antes de la crisis del COVID-19, pero no de manera universal. Una encuesta realizada en octubre de 2018 encontró que el 85 por ciento de los encuestados deseaba que sus operaciones fueran en su mayoría o completamente digitales, pero solo el 18 por ciento en realidad lo era. Las empresas que aceleren estos esfuerzos de forma rápida e inteligente verán beneficios en productividad, calidad y conectividad del cliente final . Y las recompensas podrían ser enormes: hasta $ 3,7 billones en valor en todo el mundo para 2025.

McKinsey y el Foro Económico Mundial han identificado 44 líderes digitales, o "faros", en la fabricación avanzada . Estas empresas crearon sistemas operativos completamente nuevos en torno a sus capacidades digitales. Desarrollaron nuevos casos de uso para estas tecnologías y las aplicaron en los procesos de negocio y los sistemas de gestión mientras volvían a capacitar a su fuerza laboral a través de la realidad virtual, el aprendizaje digital y los juegos. Las empresas faro son más aptas para crear asociaciones con proveedores, clientes y empresas de industrias relacionadas. Su énfasis está en el aprendizaje, la conectividad y la resolución de problemas, capacidades que siempre están en demanda y que tienen efectos de largo alcance.

No todas las empresas pueden ser un faro. Pero todas las empresas pueden crear un plan que ilumine lo que se debe hacer (y quién lo debe hacer) para alcanzar un objetivo establecido, garantizar los recursos para llegar allí, capacitar a los empleados en herramientas digitales y ciberseguridad y aplicar el liderazgo. Salir del " purgatorio piloto ", el destino común de la mayoría de los esfuerzos de transformación digital antes de la crisis del COVID-19, significa no hacer lo mismo de la misma manera, sino centrarse en los resultados (no en las tecnologías favorecidas), aprender a través de la experiencia, y la construcción de un ecosistema de proveedores de tecnología.

Las empresas de todo el mundo se han adaptado rápidamente a la pandemia. Ha habido pocos apretones de manos y mucho más inclinarse hacia la tarea en cuestión. Para aquellos que piensan y esperan que las cosas vuelvan básicamente a ser como antes: detente. No lo harán. Es mejor aceptar la realidad de que el futuro no es lo que solía ser y empezar a pensar en cómo hacerlo funcionar.

La esperanza y el optimismo pueden recibir una paliza cuando los tiempos son difíciles. Para acelerar el camino hacia la recuperación, los líderes deben inculcar un espíritu tanto de propósito como de optimismo y argumentar que incluso un futuro incierto puede, con esfuerzo, ser mejor.