CÓMO SQM ACELERO LA EXCELENCIA OPERACIONAL CON TECNOLOGÍA

Tras diez años de mejora continua y sostenida, un nuevo conjunto de sofisticados desafíos llevó a SQM a fusionar la excelencia operativa con tecnología innovadora. El resultado: un avance en rendimiento.

En 2013, SQM, con sede en Santiago de Chile, se convirtió en la primera empresa minera en adaptar los principios de la gestión eficiente a las complejidades de la extracción de minerales en algunos de los lugares más desafiantes del mundo. Tres años después de la transformación de la compañía, McKinsey conversó con tres altos ejecutivos de SQM sobre el progreso de la organización , especialmente los beneficios a largo plazo de cambiar la forma en que las personas lideran.

Ahora, más de diez años después del inicio de la trayectoria de SQM, los líderes de todos los niveles de la compañía siguen esforzándose por mejorar. La nueva urgencia: implementar las tecnologías más avanzadas , incluyendo la inteligencia artificial de última generación, para seguir mejorando la calidad, reduciendo el consumo de agua y energía, e invirtiendo en las personas, incluso a medida que la extracción de mineral se vuelve cada vez más difícil.

McKinsey conversó con Pablo Altimiras, gerente general de yodo y nutrición vegetal de SQM; José Miguel Berguño, vicepresidente senior de servicios corporativos; y Carlos Díaz, gerente general de litio y potasio. Los temas comunes que abordaron incluyeron transformación cultural, tecnología e integración de datos, sostenibilidad, liderazgo, mejora continua y la importancia de involucrar a las personas en todos los niveles.

La discusión ha sido editada para mayor brevedad y claridad.

McKinsey: ¿Qué significa para SQM la mejora continua, especialmente a lo largo del tiempo?

Carlos Díaz: Comenzamos este camino hace más de diez años, en noviembre de 2013, siendo pioneros en la implementación de la gestión lean en la minería a nivel mundial. Esta iniciativa, a la que llamamos "M1", impulsó una importante transformación cultural que impactó en la producción, la reducción de costos, la calidad y la cultura general de los trabajadores (Gráfico 1). El proceso de mejora continua ha evolucionado hasta convertirse en lo que ahora llamamos "M1+", una versión actualizada que se centra más en la tecnología digital, manteniendo al mismo tiempo los valores culturales fundamentales: lean más tecnología.

Anexo 1

José Miguel Berguño: Al principio, pensábamos que este tipo de transformación era solo una transformación metodológica. Y nos centramos mucho en cómo implementar diferentes tipos de herramientas. Pero a medida que aprendimos, cambiamos el enfoque de la metodología en sí a cómo transformar nuestra cultura.

Pablo Altimiras: Y fue precisamente gracias al cambio cultural que vimos resultados. Aumentamos la producción en algunas plantas en más del 60 %, a la vez que redujimos los costos en un 20 %. Al mismo tiempo, redujimos significativamente el número de incidentes y accidentes: la tasa se redujo en dos tercios en los primeros dos años.

McKinsey: ¿Cómo ha evolucionado el enfoque de SQM en materia de capacitación y desarrollo de capacidades?

José Miguel Berguño: Nuestros programas reconocen que la complejidad de nuestras plantas aumenta constantemente. Es completamente diferente a hace cinco o diez años. Además, la calidad que debemos ofrecer también sigue aumentando.

Carlos Díaz: En el caso del litio, por ejemplo, la pureza requerida para las baterías sigue aumentando. El producto que entregamos hace cinco años, incluso hace tres, no cumple con los estándares actuales, y el producto actual no los cumplirá dentro de dos o tres años. Por ello, trabajamos constantemente con nuestros líderes y sus equipos, celebrando reuniones periódicas para analizar los planes actuales y futuros. Este enfoque garantiza que todos estén alineados y comprendan la dirección de la empresa.

Nuestros programas de capacitación están diseñados para ser atractivos y mantener la rotación anual de personal por debajo del 2% o 3%. Nos centramos en la capacitación tanto cultural como técnica, especialmente porque el procesamiento del litio no suele impartirse en las escuelas técnicas ni en las universidades de Chile.

McKinsey: Esa tasa de rotación es inusualmente baja en la industria minera, ¿no?

Carlos Díaz: Nos esforzamos por mantener SQM atractiva para los candidatos potenciales, con una cultura sólida y oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Ponemos énfasis en el emprendimiento, la cero burocracia y la orientación técnica. A veces, nos preocupan los posibles cambios culturales en el futuro, pero nos comprometemos a mantener nuestra forma actual de trabajar, adaptándola, como lo hacemos con nuestro enfoque en la tecnología en M1+, pero manteniendo el mismo propósito, principios y comportamiento.

McKinsey: ¿Cómo está SQM integrando la tecnología en sus operaciones?

Carlos Díaz: Llevamos más de una década integrando tecnología avanzada en nuestras operaciones, siempre con el foco puesto en el valor que la tecnología podría crear.

José Miguel Berguño: M1+ surgió en parte al reconocer que teníamos la oportunidad de incorporar aún más tecnología, como analítica avanzada e IA. Habíamos llegado al límite de depender únicamente de expertos para gestionar un proceso mucho más complejo, especialmente con las nuevas presiones para aumentar la rentabilidad de forma más sostenible.

Carlos Díaz: Por ejemplo, hemos aumentado significativamente nuestra producción de litio, a la vez que mejoramos la calidad y reducimos nuestra huella de carbono e hídrica. El uso de datos y tecnología nos permite adaptarnos rápidamente a los cambios del mercado y a las demandas de los clientes.

Pablo Altimiras: Consideramos la tecnología simplemente como una herramienta diferente. La verdadera pregunta es cómo se usa. Piense en cómo la gente usa las plataformas de IA basadas en chat. Yo mismo las uso y he llegado a la conclusión de que este tipo de herramientas deben estar disponibles para todos. Ilustran un desafío constante; lo importante es plantear las preguntas correctas. Solo así la tecnología puede proporcionar las respuestas correctas. Ese mismo pensamiento define nuestro enfoque para implementar la tecnología en nuestras instalaciones: se trata de reflexionar sobre las preguntas correctas. Así es como desarrollamos nuestras capacidades como organización para superar a la competencia.

McKinsey: Ha mencionado la sostenibilidad como una preocupación creciente para SQM. ¿Cuáles son algunos de los principales desafíos?

Carlos Díaz: Nuestros clientes, en particular en la industria de vehículos eléctricos, demandan litio con el menor impacto ambiental posible. Contamos con varias iniciativas para lograr estos objetivos, como el proyecto Salar Futuro, que se centra en métodos más sostenibles de procesamiento de salmueras.

Pablo Altimiras: La sostenibilidad nos obliga a pensar de forma diferente. Nos brinda nuevas maneras de pensar en el valor —una palabra muy importante en nuestra empresa— y eso nos abre nuevas oportunidades.

José Miguel Berguño: Por ejemplo, con M1+, trabajamos para aumentar nuestra producción en un 10 % durante los próximos tres años (Gráfico 2). Es un gran reto: mayor producción, mayor rendimiento y un proceso más sostenible. Sin embargo, somos muy optimistas y seguimos trabajando con la misma filosofía que llevamos diez años, con mejoras constantes en la calidad de nuestra metodología y tecnología. El verdadero esfuerzo consiste en impulsar nuestra cultura para que pueda lograr estos importantes resultados.

Anexo 2

McKinsey: ¿Cómo asegura SQM flexibilidad y adaptabilidad en sus operaciones?

Carlos Díaz: La flexibilidad y la adaptabilidad son cruciales para nosotros. Debemos ser capaces de responder con rapidez a las condiciones cambiantes del mercado y a las necesidades de los clientes. Esto implica utilizar datos y tecnología para tomar decisiones informadas y mejorar continuamente nuestros procesos. En nuestros diálogos de desempeño, que se celebran cada mañana, varios equipos debaten los desafíos y las posibles soluciones, garantizando así que todos estén alineados y trabajando hacia objetivos comunes.

Pablo Altimiras: Lo que realmente importa es la visión integral: no solo optimizar un paso en particular, sino todo el proceso. En fertilizantes, podríamos centrarnos en nuestra operación de lixiviación, que produce una solución rica en nitratos que nuestras plantas químicas transforman en productos finales. Pero, por sí sola, optimizar el proceso de lixiviación no puede optimizar la producción de fertilizantes. Debemos tener en cuenta que la solución afectará a la planta.

Ahora contamos con modelos de IA basados ​​en datos que consideran la variabilidad potencial del mineral, el agua que utilizamos y el proceso de lixiviación, todo ello en paralelo con las operaciones de la planta. Esto proporciona a nuestro personal una capacidad mucho mayor para controlar cada paso, lo que nos permite utilizar la menor cantidad de recursos posible para maximizar el rendimiento y el valor. Estas tecnologías pueden detectar patrones que antes no se hubieran podido observar.

McKinsey: ¿Cómo se adaptan los empleados a la cultura de SQM?

Carlos Díaz: Los nuevos empleados, especialmente los recién egresados ​​de la escuela o la universidad, suelen adaptarse bien a nuestra cultura. Suelen ser más flexibles y expertos en tecnología, lo que concuerda con nuestro enfoque en la mejora continua y la integración tecnológica. Para los empleados con más experiencia, la transformación inicial fue más desafiante, pero ahora la organización está bien adaptada y los nuevos empleados aprenden rápidamente a integrarse en nuestra forma de trabajar.

José Miguel Berguño: El negocio ha crecido sustancialmente desde el lanzamiento del programa M1 original en 2013, por lo que un reto cada vez mayor es integrar a miles de personas de la misma manera —pensando juntas, tomando decisiones con la misma metodología— mientras evolucionamos constantemente. Nuestras capacidades han aumentado aún más: una cosa es mejorar el rendimiento de 30 a 35, y otra mucho más compleja es pasar de 80 a 85. Una iniciativa importante ahora es ayudar a fortalecer las conexiones entre las diferentes áreas de la empresa.

Pablo Altimiras: Estamos creando grupos de trabajo, o células, compuestos por personas de diferentes áreas de la organización para que puedan colaborar de forma más eficaz: alguien de producción de minerales, de la planta química, de nuestro equipo de datos, etc. Un rol cada vez más importante es el del traductor de producción, quien cuenta con experiencia tanto en tecnología como en nuestros procesos. Esta persona puede ayudar a guiar el proceso de resolución de problemas, proporcionando a todos los participantes un lenguaje común.

McKinsey: Eso suena como un cambio bastante importante en cómo la gente ha trabajado tradicionalmente.

Pablo Altimiras: Es solo un ejemplo de lo que llamamos nuestra "cultura de participación", que trabaja para evitar la compartimentación. Tengo el compromiso personal de promover una cultura sin compartimentación. José Miguel mencionó nuestro crecimiento: SQM abarca múltiples minas, plantas y una instalación portuaria. Tenemos oficinas comerciales en más de 40 países. Debemos luchar día a día para evitar que se forme una cultura de compartimentación.

McKinsey: ¿Cómo ha cambiado la evolución de SQM a través de M1 y M1+ su forma de liderar?

Carlos Díaz: Lo que no ha cambiado es que el liderazgo en SQM implica una profunda participación en los aspectos operativos y estratégicos. Por ejemplo, como líderes sénior, todos participamos en reuniones operativas diarias y debates de calidad, lo que nos asegura estar siempre alineados con nuestros objetivos. Este enfoque práctico nos ayuda a estar al tanto de la realidad de nuestras operaciones y a tomar decisiones informadas que impulsan la mejora continua. Lo que sí ha cambiado, al menos para mí, es la perspectiva. Por ejemplo, ahora veo las cosas aún más desde la perspectiva del cliente, y eso influye en nuestras decisiones sobre cuestiones como los estándares que nos imponemos para nuestros objetivos de sostenibilidad.

Pablo Altimiras: Todos sentimos la necesidad de mejorar la calidad de nuestro liderazgo. Hace diez años, convertirme en un "líder M1" —liderar el cambio cultural, demostrar nuevos comportamientos— me llevaba quizás el 30 % de mi tiempo. Convertirse en un líder M1+ implica mucho más: conectar tecnología, analítica avanzada e IA, además de conectar con otros gerentes y directivos. Este es el reto personal que me he propuesto.

José Miguel Berguño: Los líderes logran resultados sostenibles y construyen cultura. Necesitamos líderes que conecten los objetivos de productividad, seguridad y bienestar organizacional. Cada vez más, no se trata solo de ser un buen líder en los temas que me competen, sino de ser un buen apoyo para otros líderes en sus temas para que podamos colaborar eficazmente y reducir la fricción. Esto es esencial para la planificación. En SQM, trabajamos a largo plazo. Los ciclos de mejora en la producción de litio duran entre 14 y 18 meses, por lo que en toda la empresa debemos colaborar en un proceso de planificación que identifique dónde enfocarnos hoy y en seis, 12 o 18 meses.

Pablo Altimiras: Todo forma parte de una mentalidad de cadena de valor. A veces es necesario estar preparado para priorizar un área que no es precisamente tuya. Hemos trabajado arduamente para asegurarnos de que todo el equipo ejecutivo trabaje desde esta perspectiva.

McKinsey: ¿Cuál considera que es el próximo desafío para SQM y su cultura?

Pablo Altimiras: En general, nuestros objetivos son simples: proteger el negocio actual, maximizar su valor potencial y buscar nuevas oportunidades de negocio. Tenemos tres enfoques para gestionar el negocio. Primero, una estrategia clara, sin pretensiones, basada en un diagnóstico sólido de la situación actual, con una línea directa a planes concretos y sencillos. Segundo, buenos procesos: no solo la excelencia operativa tradicional, sino la capacidad de mejorar nuestros procesos, reaccionar con rapidez y ser más eficientes. Aquí es donde la tecnología es crucial. Tercero, y más importante, las personas.

José Miguel Berguño: Sí, veo la necesidad de dedicar más tiempo al desarrollo de nuestro personal en toda la organización y a ayudarlos a desarrollarse mutuamente. No se trata solo de desarrollar a quienes trabajan muy cerca de nosotros. Se trata de la segunda capa de personas, la tercera capa. Es más que simplemente ayudarles a resolver un problema puntual. Se trata de dedicar tiempo para que puedan colaborar eficazmente, incluso al trabajar en asuntos complejos.

Carlos Díaz: Necesitamos personas que se adapten a diferentes escenarios para cumplir con nuestro rol como el mayor productor individual de litio. Por eso, intento impulsar el uso de más datos y tecnología, dotando a la gente de información que antes era imposible encontrar para aumentar nuestra productividad y reducir nuestra huella de carbono y el consumo de agua.