• Mauricio Sáez Rojas - UAI

¿Cómo mides el éxito en digital? Cinco métricas para directores ejecutivos. McKensey & Company


A medida que las organizaciones lanzan más y más iniciativas digitales, los directores ejecutivos deben monitorear si están generando resultados comerciales. Estas métricas son las que hay que tener en cuenta.


En una época de interrupciones digitales aparentemente ininterrumpidas, que solo se han acelerado durante la pandemia de COVID-19, se comprende ampliamente el imperativo empresarial de adoptar lo digital, los datos y la analítica . Sin embargo, el vínculo con el valor comercial no lo es. Cuando les preguntamos a los directores ejecutivos cómo está progresando su transición a lo digital, a menudo responden con una lista de iniciativas en curso en toda la empresa: crear una nueva plataforma tecnológica, lanzar nuevos productos o invertir en infraestructura, por nombrar algunas. Pero cuando les pedimos que cuantifiquen el impacto en el resultado final, suele haber un largo silencio.


Si bien los líderes empresariales y tecnológicos pueden informar al CEO sobre un buen progreso en esas iniciativas, simplemente sacar los proyectos de la mesa de dibujo no garantiza que la organización esté aumentando los ingresos, la rentabilidad, la participación de mercado, la eficiencia o la competencia como resultado. Las organizaciones que buscan la digitalización necesitan un CEO totalmente comprometido que se haga cargo e impulse las ganancias de rendimiento reales de la inversión digital. Eso significa priorizar iniciativas escalables capaces de mejorar sustancialmente el desempeño de la organización; insistir en resultados rápidos y mínimamente viables que puedan mejorarse con el tiempo; y, lo que es más importante, medir y rastrear el impacto y la creación de valor de todas las iniciativas digitales.


Es esta última actividad la que se detalla en este artículo, junto con las formas en que los CEO pueden asegurarse de que las métricas se muevan en la dirección correcta. A primera vista, los directores ejecutivos podrían pensar que monitorear e impulsar estas métricas recae en los líderes funcionales. Por supuesto, existen algunas métricas digitales que los líderes empresariales capturan adecuadamente a nivel funcional. El seguimiento del porcentaje de ventas que son digitales, por ejemplo, a menudo recae en el jefe de ventas. Estas métricas son insumos importantes para los directores ejecutivos que monitorean el progreso digital. Sin embargo, el paso a lo digital es horizontal y abarca toda la organización. Los directores ejecutivos están en una posición única para tener una visión completa e influencia en todas las funciones comerciales y regiones para garantizar que la organización en su conjunto aproveche lo digital de una manera significativa y rentable. Las métricas interorganizacionales que describimos ofrecen a los directores ejecutivos una visión integral de los avances realizados hacia la transformación digital en toda la empresa.


Mapa antes de medir

Dar prioridad a las iniciativas digitales es un primer paso esencial sobre el que escribimos con frecuencia, pero vale la pena repetirlo, y recae directamente sobre los hombros del CEO. Los directores ejecutivos deberían preguntarse hoy: "¿Mi organización tiene una hoja de ruta clara de prioridades digitales , en lugar de una canasta de proyectos digitales ?" El propósito de esta hoja de ruta no es solo ir del punto A al punto B. Es obligar a la organización a priorizar de tres a cinco iniciativas audaces , es decir, movimientos digitales que tienen potencial para marcar una diferencia material en el desempeño general de la organización, y para concentrar los recursos en consecuencia. Quizás el escollo más común que vemos en las estrategias digitales fallidas es la tendencia de los líderes a dar luz verde a cada proyecto. Sin embargo, al hacerlo, se corre el riesgo de que ninguno alcance la escala suficiente para cambiar el comportamiento, movilizar a la organización en general o generar un impacto material.


Cinco métricas para el CEO digital

Cuando haya comenzado la implementación de la hoja de ruta digital priorizada, es hora de comenzar a medir el desempeño. Dada la escala y la complejidad de la transformación digital, la medición es fundamental para garantizar que todos los gastos y esfuerzos de la inversión digital estén dando sus frutos con un mejor rendimiento. Los directores ejecutivos deben monitorear cinco marcadores generales para evaluar con precisión el progreso digital de la organización (Anexo 1).



1. Retorno de las inversiones digitales


Medir el retorno de la inversión digital es estándar y esencial. Los directores ejecutivos deben considerar no solo el valor que brindan las iniciativas digitales prioritarias individuales, sino también el apoyo colectivo de las iniciativas a los objetivos estratégicos de la organización. Tenga en cuenta que no existe tal cosa como quedarse quieto; hacer poca o ninguna inversión en relación con la competencia es quedarse más atrás. Por lo tanto, la inversión digital también se trata de evitar pérdidas.

Para maximizar los retornos, recomendamos transformar un dominio comercial a la vez y ampliarlo desde allí para lograr tracción y coherencia. "Dominio" aquí se refiere a un proceso crítico, viaje o función del cliente o empleado. Por ejemplo, un dominio de marketing para una empresa de bienes de consumo puede incluir adquisición de clientes, fijación de precios, venta cruzada y retención.


La transformación de los dominios uno por uno permite a las organizaciones aprovechar conjuntos de datos, soluciones tecnológicas y miembros del equipo similares para múltiples casos de uso, lo que finalmente ahorra tiempo y gastos. Un minorista, por ejemplo, podría transformar el dominio de la experiencia del cliente en la tienda utilizando los mismos datos geoespaciales y de la tienda para optimizar las huellas de la tienda, priorizar los gastos de capital y personalizar el surtido local, lo que permite a la empresa aprovechar las inversiones en la preparación de datos (limpieza, vinculación, etc.). Además, cuando los casos de uso están vinculados, un equipo interdisciplinario más amplio puede trabajar de manera cohesiva para ofrecer valor en todo el dominio, a menudo superando con creces el valor derivado de casos de uso únicos y dispares en diferentes áreas de una empresa.


Otra forma de maximizar el retorno de la inversión es destinar suficientes recursos a promover la adopción de nuevas herramientas digitales. Un conocimiento predictivo interesante es tan útil como la respuesta que permite. Por ejemplo, los datos que identifican a los clientes con mayor riesgo de comprar en otro lugar pueden retener a los clientes solo si los asociados de marketing o ventas toman medidas efectivas para mantener felices a esos clientes. En ese ejemplo, las soluciones digitales o analíticas de creación de equipos no solo deben crear una herramienta para sacar a la luz los conocimientos de los especialistas en marketing, sino también rediseñar el flujo de trabajo de los especialistas en marketing para permitir la acción. Además, la organización debe poner en marcha iniciativas de gestión del cambio que fomenten la adopción de las soluciones. En un estudio, descubrimos que las organizaciones que tenían más éxito en la ampliación de la analítica tenían cuatro veces más probabilidades que otras empresas de gastar la mitad de sus presupuestos de analítica en la adopción y la gestión de cambios.


Si bien los mayores retornos para muchas empresas provienen de dirigir la inversión digital hacia iniciativas de crecimiento, adoptar un enfoque audaz para las ganancias de eficiencia también puede producir resultados dramáticos (consulte el recuadro "No descarte los juegos de eficiencia").


2. Porcentaje del presupuesto anual de tecnología gastado en iniciativas digitales audaces

Es poco probable que las organizaciones que gastan solo una pequeña proporción de sus presupuestos de tecnología en habilitar las iniciativas digitales más estratégicas y audaces maximicen el retorno de la inversión digital. La asignación del gasto en tecnología es un indicador adelantado que los directores ejecutivos pueden monitorear para asegurarse de que la organización esté posicionada para ofrecer valor respaldado digitalmente.


La tecnología empresarial se está alejando de una arquitectura de TI monolítica hacia microservicios, las mejores herramientas para casos de uso específicos y el desarrollo de aplicaciones personalizadas. Estas herramientas y enfoques permiten a los equipos crear rápidamente productos y servicios que generarán el máximo valor. Los nativos digitales los han utilizado para infiltrarse en casi todos los sectores. Sin embargo, muchas empresas heredadas todavía están atrapadas en pilas de tecnología demasiado complejas que consumen recursos masivos.


Considere la industria bancaria. Nuestra investigación sugiere que muchos bancos gastan alrededor del 92 por ciento de sus presupuestos digitales en infraestructura y mantenimiento, dejando solo el 8 por ciento para iniciativas de mejora empresarial que pueden impulsar el crecimiento. Ese no es un paradigma sostenible para ninguna empresa, dado el ritmo actual de innovación y disrupción. Los atacantes digitales y las empresas de banca digital respaldadas por capital de riesgo destinan la mayor parte de sus recursos a iniciativas que mejoran el rendimiento, como ingresar a nuevos mercados, mejorar la experiencia del cliente o aumentar la eficiencia. Y suelen dirigir esos esfuerzos a los segmentos y productos más rentables de la cartera bancaria tradicional . Creemos que los bancos deben dedicar no menos del 25 por ciento de sus presupuestos digitales a iniciativas de crecimiento.


Por supuesto, una de las razones por las que los titulares gastan tanto de sus presupuestos digitales en infraestructura y mantenimiento es que tienen sistemas heredados que se han vuelto cada vez más complejos y obsoletos, con capas que pueden tener entre 15 y 20 años, plagadas de código en lenguajes obsoletos. Es posible que simplemente reemplazar estos sistemas no tenga sentido, debido al costo y la posible interrupción de los procesos comerciales. En cambio, las empresas deberían impulsar la simplificación y la renovación de los sistemas que generan el mayor valor comercial. Un gran banco norteamericano hizo esto esencialmente dividiendo su plataforma tecnológica en un conjunto de microservicios y priorizando las áreas que le permitirían desarrollar aplicaciones más rápido. El banco logró una disminución del 30 por ciento en el costo de realizar cambios en los sistemas centrales. El tiempo de comercialización de nuevos productos digitales se redujo de más de 12 meses a solo tres o cuatro meses. Mientras tanto, los puntajes de satisfacción del cliente subieron del promedio al líder del mercado, y los ingresos de las ofertas digitales aumentaron de menos del 10 por ciento a más del 40 por ciento.


Es posible que las empresas tradicionales que adopten este enfoque nunca tengan la misma flexibilidad en sus sistemas de TI que los atacantes digitales. Aun así, al mejorar continuamente y aprovechar sus otras fortalezas, pueden ser competidores formidables en la era digital.


3. Tiempo necesario para crear una aplicación digital

La velocidad, específicamente la traducción rápida de ideas en herramientas que se pueden utilizar en primera línea, es fundamental en una organización digital. En un mundo que cambia rápidamente, la demora significa dar ventaja a la competencia o, peor aún, producir una herramienta que es obsoleta antes de que se use. A pesar de esto, muchas organizaciones tienen poca idea de cómo están a la altura en esta área.


Nuestra experiencia sugiere plazos para llevar las aplicaciones al mercado y para nuevos lanzamientos. Para un modelo de análisis (como uno que predice la rotación de clientes o identifica microsegmentos para permitir una mayor personalización) , ponerlo en funcionamiento en el campo debería llevar menos de cuatro meses. Para la introducción de una herramienta de aplicación de software (por ejemplo, un panel personalizado para la habilitación de ventas de primera línea), el cronograma debe ser inferior a seis meses (Anexo 2). Vemos que muchas organizaciones aún tardan hasta dos años o más en completar estas compilaciones, en gran parte porque carecen de procesos ágiles de entrega continua y luchan con documentación excesivamente onerosa y requisitos no funcionales como seguridad y autenticación de inicio de sesión único.



Por supuesto, rápido no significa mal funcionamiento. Si bien están sujetos a mejoras, los productos deben brindar una experiencia adecuada al cliente desde el principio. Eso requiere asegurarse de que la organización haga que DevOps y el aseguramiento de la calidad formen parte del proceso. Una vez que el producto está en el campo, las mejoras deben ser oportunas y no deben tardar más de dos semanas en implementarse.


La responsabilidad de capturar y monitorear esta métrica recae en la unidad de negocios que patrocina el desarrollo de una herramienta digital y el líder técnico de la organización. El rol del CEO es estar al tanto de los principales entregables y plazos y, junto con el liderazgo técnico, observar todas las iniciativas digitales en toda la organización para identificar áreas donde los plazos son consistentemente más largos. Los plazos demasiado largos podrían indicar que la organización no está institucionalizando las mejores prácticas, un paso necesario para posicionar a la organización para el éxito digital a largo plazo.

Es importante tener en cuenta que recomendamos medir el tiempo del ciclo hasta el mercado, no el tiempo del ciclo hasta la prueba de concepto. Los directores ejecutivos necesitan saber cuánto tiempo lleva crear aplicaciones que realmente se utilizan. También es útil para medir el porcentaje de aplicaciones creadas que realmente llegan al mercado. En muchos casos, las empresas crean centros de excelencia que producen numerosos modelos de análisis, pero la mayoría nunca escalan ni ven un uso generalizado. Sabemos de una empresa de servicios financieros que pasó tres años en una aplicación de flujo de trabajo personalizada utilizando una metodología de construcción en cascada. La aplicación estaba programada para estar completa en dos años, pero cuando estuvo lista para funcionar, ya estaba desactualizada y tuvo que ser descartada.


La velocidad de implementación es posiblemente el indicador clave de rendimiento (KPI) más importante en digital y analítica. Refleja el grado en el que todos los elementos de una organización tecnológica están trabajando juntos y determina la rapidez con la que los datos y los conocimientos de modelado pueden llegar al campo para probar, aprender y mejorar.


4. Porcentaje de incentivos para líderes empresariales vinculados a construcciones digitales que crean valor

Un CEO debe asegurarse de que todos los líderes de la organización sean responsables de la transformación digital y de que generen valor tangible. La alineación de incentivos es fundamental para lograr estos fines. Es importante destacar que esto incluye vincular los incentivos digitales entre estos líderes, incluido el jefe de tecnología de la organización. Las organizaciones que desarrollan sus capacidades digitales y analíticas a menudo tendrán varios líderes tecnológicos: director digital y director de información, por nombrar dos. Pero la capacidad de movilizar una organización tecnológica para respaldar los objetivos comerciales debe descansar en última instancia en el director de tecnología (CTO), quien generalmente controla los recursos, las pautas de producción, la seguridad de la información y los protocolos de desarrollo tecnológico.


Para algunas organizaciones, esto puede requerir un replanteamiento fundamental del rol del CTO. Los CTO de próxima generación, por ejemplo, los de empresas de tecnología nativa digital, supervisan todos los productos, desde el diseño hasta la entrega; controlar todo el desarrollo tecnológico; y están muy centrados en una entrega ágil y rápida. En muchos casos, su compensación de incentivos está vinculada a la creación de nuevas aplicaciones, el tiempo de ciclo y el valor comercial generado, lo que deja en claro dónde deberían estar sus prioridades.


Por el contrario, los CTO en empresas heredadas son más propensos a haber asumido un rol de “administrador de TI” más centrado en la infraestructura, la seguridad, las operaciones y algunas funciones del CIO, como la supervisión del desarrollo de aplicaciones internas. El desafío con esta estructura es que fomenta una mentalidad de evasión de riesgos que reduce la responsabilidad de impulsar el valor comercial y, a menudo, amplía drásticamente los plazos. En la era de la disrupción tecnológica, el CEO necesita empoderar e incentivar una mentalidad de CTO de constructor y agente de cambio, no simplemente jefe de TI. Realinear los incentivos y cambiar la mentalidad a una de creación de valor puede tener un impacto masivo en la cultura, el ritmo y los negocios.


5. Los mejores talentos técnicos atraídos, promovidos y retenidos


La capacidad de atraer y retener talentos tecnológicos excepcionales es posiblemente el impulsor más crucial del éxito a largo plazo en esta era cada vez más digital. El talento tecnológico incluye personas con experiencia en ingeniería y análisis de datos, diseño y experiencia del usuario, y tecnología central.


Las medidas de talento correctas pueden cambiar con el tiempo, dependiendo de dónde se encuentre su organización en su viaje digital. En las primeras etapas, las organizaciones querrán centrarse más en tener suficientes arquitectos senior y constructores emprendedores. Como balanzas digitales, deberían dedicarse a construir sus bancos de especialistas técnicos y profesionales de aseguramiento de la calidad. El CEO, como la única persona con una visión global de toda la organización, debe comprender las necesidades más críticas y tener una forma de medir el progreso para garantizar una infusión de talento con una mentalidad de construcción y transformación, en lugar de simplemente mantener lo que ya es. allí (Anexo 3).




El objetivo es lograr un equilibrio entre la tecnología y el talento general que se integre en toda la organización. Hemos descubierto que una de las medidas más importantes es el porcentaje de talento tecnológico que realiza el trabajo en lugar de los que tienen una función directiva. Este número suele pasar de menos del 20 por ciento al inicio de una transformación a alrededor del 70 por ciento al finalizar. Otra métrica clave es el porcentaje de talento, incluidos los de TI, los gerentes de proyectos y los gerentes de producto, que en realidad trabaja en grupos ágiles donde se produce un verdadero cambio. Luego están las métricas más tradicionales, como el porcentaje de doctores en el personal y el porcentaje que obtuvo sus títulos de instituciones con los mejores programas de ingeniería o fueron reclutados de las principales organizaciones digitales.

Para garantizar la retención, los directores ejecutivos deben buscar indicadores de satisfacción, por ejemplo, la tasa de participación del talento digital en comunidades técnicas o gremios o la tasa de progreso en sus trayectorias profesionales dentro de la empresa, en comparación con la población general de empleados.


Quizás lo más importante sea la integración del talento. Si su talento tecnológico está aislado en un silo, en lugar de estar al lado del negocio, es extremadamente difícil escalar en digital. Para monitorear esto, algunas organizaciones realizan análisis de red, como observar la cantidad de personas a las que los empleados envían correos electrónicos en un período determinado. Si un empleado envía mensajes constantemente solo a los mismos tres o cuatro colegas cercanos, puede haber un problema.


Finalmente, dado que las empresas nunca pueden contratar todo el talento digital necesario, también es importante medir qué tan bien una organización está mejorando las habilidades del talento existente. Las formas de hacer esto incluyen observar la calidad y accesibilidad de los programas de capacitación y desarrollo y medir los niveles de uso.