• Mauricio Sáez Rojas - UAI

Cómo CODID-19 ha llevado a las empresas a superar el punto de inflexión tecnológico....


En tan solo unos meses, la crisis del COVID-19 ha traído años de cambios en la forma en que las empresas de todos los sectores y regiones hacen negocios. Según una nueva encuesta global de ejecutivos de McKinsey,1 sus empresas han acelerado la digitalización de sus interacciones con los clientes y la cadena de suministro y de sus operaciones internas de tres a cuatro años. Y la proporción de productos digitales o habilitados digitalmente en sus carteras se ha acelerado en siete años impactantes.2 Casi todos los encuestados dicen que sus empresas han presentado al menos soluciones temporales para satisfacer muchas de las nuevas demandas que se les plantean, y mucho más rápido de lo que pensaban posible antes de la crisis. Además, los encuestados esperan que la mayoría de estos cambios sean duraderos y ya están realizando el tipo de inversiones que prácticamente garantizan que se mantendrán. De hecho, cuando les preguntamos a los ejecutivos sobre el impacto de la crisis en una variedad de medidas, dijeron que la financiación para iniciativas digitales ha aumentado más que cualquier otra cosa, más que los aumentos en los costos, la cantidad de personas en roles tecnológicos y la cantidad de clientes.

Mantener la competitividad en este nuevo entorno empresarial y económico requiere nuevas estrategias y prácticas. Nuestros hallazgos sugieren que los ejecutivos están tomando nota: la mayoría de los encuestados reconocen la importancia estratégica de la tecnología como un componente crítico del negocio, no solo como una fuente de rentabilidad. Los encuestados de las empresas que han ejecutado respuestas exitosas a la crisis informan sobre una gama de capacidades tecnológicas que otros no tienen, sobre todo, llenar los vacíos de talento tecnológico durante la crisis, el uso de tecnologías más avanzadas y la velocidad para experimentar e innovar.3


La adopción digital ha dado un salto cualitativo tanto a nivel organizativo como industrial.

Durante la pandemia, los consumidores se han movido drásticamente hacia los canales en línea y las empresas y las industrias han respondido a su vez. Los resultados de la encuesta confirman el rápido cambio hacia la interacción con los clientes a través de canales digitales. También muestran que las tasas de adopción están años por delante de donde estaban cuando se realizaron encuestas anteriores, e incluso más en Asia desarrollada que en otras regiones (Gráfico 1). Los encuestados tienen tres veces más probabilidades ahora que antes de la crisis de decir que al menos el 80 por ciento de sus interacciones con los clientes son de naturaleza digital.

La crisis de COVID-19 ha acelerado la digitalización de las interacciones con los clientes durante varios años.

Porcentaje promedio de interacciones con clientes que son digitales,%



Quizás lo más sorprendente sea la aceleración en la creación de ofertas digitales o mejoradas digitalmente. En todas las regiones, los resultados sugieren un aumento de siete años, en promedio, en la tasa a la que las empresas están desarrollando estos productos y servicios. Una vez más, el salto es aún mayor, diez años, en los países desarrollados de Asia (Gráfico 2). Los encuestados también informan una combinación similar de tipos de productos digitales en sus carteras antes y durante la pandemia. Este hallazgo sugiere que durante la crisis, las empresas probablemente hayan reorientado sus ofertas en lugar de dar grandes pasos en el desarrollo de productos en el lapso de unos pocos meses.

En todas las áreas de negocio, el mayor salto en la digitalización es la proporción de ofertas que son de naturaleza digital.

Proporción promedio de productos y / o servicios que están parcial o totalmente digitalizados,%



En todos los sectores, los resultados sugieren que las tasas de desarrollo de productos digitales durante la pandemia difieren. Dados los plazos para realizar cambios en la fabricación, las diferencias, como era de esperar, son más evidentes entre sectores con y sin productos físicos que entre empresas B2B y B2C. Los encuestados en bienes de consumo empaquetados (CPG) y automotriz y ensamblaje, por ejemplo, informan niveles relativamente bajos de cambio en sus carteras de productos digitales. Por el contrario, los aumentos reportados son mucho más significativos en la atención médica y farmacéutica, los servicios financieros y los servicios profesionales, donde los ejecutivos reportan un salto casi dos veces mayor que los reportados en las empresas de CPG.

Los elementos de los modelos operativos organizativos orientados al cliente no son los únicos que se han visto afectados. Los encuestados informan sobre aceleraciones similares en la digitalización de sus operaciones internas centrales (como los procesos de back-office, producción e I + D) y de las interacciones en sus cadenas de suministro. A diferencia de los cambios orientados al cliente, la tasa de adopción es constante en todas las regiones.

Sin embargo, la velocidad con la que los encuestados dicen que sus empresas han respondido a una variedad de cambios relacionados con COVID-19 es, sorprendentemente, incluso mayor que su digitalización en toda la empresa (Anexo 3). Preguntamos sobre 12 cambios potenciales en las organizaciones e industrias de los encuestados. Para los que han visto los encuestados, les preguntamos cuánto tiempo les llevó ejecutarlos y cuánto tiempo habría tardado antes de la crisis. Para muchos de estos cambios, dicen los encuestados, sus empresas actuaron de 20 a 25 veces más rápido de lo esperado. En el caso del trabajo remoto, los encuestados dicen que sus empresas se movieron 40 veces más rápido de lo que creían posible antes de la pandemia. Antes de eso, los encuestados dicen que habría llevado más de un año implementar el nivel de trabajo remoto que tuvo lugar durante la crisis.

En la actualidad, cuando se preguntó a los encuestados por qué sus organizaciones no implementaron estos cambios antes durante la crisis, poco más de la mitad dice que no eran una de las principales prioridades comerciales. La crisis eliminó esta barrera: solo el 14 por ciento de todos los encuestados dice que la falta de alineación del liderazgo obstaculizó la implementación real de estos cambios. Los encuestados, tanto de empresas B2B como de empresas orientadas al consumidor, suelen citar la falta de priorización como una barrera, pero las respuestas a otros desafíos difieren. Casi un tercio de los encuestados B2B dicen que el miedo a la resistencia de los clientes a los cambios era una barrera, pero solo el 24% de los que trabajan en industrias orientadas al consumidor dicen esto. Después de estos dos desafíos, los ejecutivos de B2B suelen citar problemas organizativos y tecnológicos: los cambios necesarios representaron un impacto demasiado grande para las formas de trabajo establecidas, la infraestructura de TI era insuficiente o los silos organizacionales impidieron el compromiso y la ejecución de los cambios requeridos.




También es más probable que los cambios más importantes se mantengan a largo plazo

De los 12 cambios sobre los que preguntó la encuesta, los encuestados de todos los sectores y geografías tienen más probabilidades de informar un aumento significativo en el trabajo remoto, las necesidades cambiantes de los clientes (un cambio a ofertas que reflejan nuevas sensibilidades de salud e higiene) y las preferencias de los clientes para las interacciones remotas ( Anexo 4). Los encuestados que informaron cambios significativos en estas áreas y una creciente migración a la nube tienen más del doble de probabilidades de creer que estos cambios se mantendrán después de la crisis que de esperar un retorno a las normas anteriores a la crisis.




Los encuestados informan que la crisis también provocó cambios en sus cadenas de suministro. La naturaleza de estos cambios varía significativamente según el sector y se han producido con menor rapidez que otros cambios debido a los contratos que ya estaban vigentes antes de la pandemia. Los encuestados en industrias orientadas al consumidor, como CPG y venta minorista, a menudo mencionan interrupciones en la entrega de última milla (es decir, quién interactúa directamente con los clientes). Otros cambios, como la creación de redundancia en la cadena de suministro, se informan con mayor frecuencia en los sectores que crean productos físicos.

Los resultados también sugieren que las empresas están haciendo estos cambios relacionados con la crisis pensando en el largo plazo. Para la mayoría, la necesidad de trabajar e interactuar con los clientes de forma remota requería inversiones en seguridad de datos y una migración acelerada a la nube. Ahora que se han realizado las inversiones, estas empresas han eliminado de forma permanente algunos de los cuellos de botella de las interacciones virtuales previos a la crisis. La mayoría de los encuestados espera que dichos cambios relacionados con la tecnología, junto con el trabajo remoto y las interacciones con los clientes, continúen en el futuro. Casi una cuarta parte de los encuestados también informan una disminución en sus huellas físicas. Esto significa un cambio a más largo plazo del que probablemente ocurriría entre el 21 por ciento que informa una caída en su número de equivalentes a tiempo completo, en algunas empresas, que podría representar un movimiento temporal en los primeros días de la crisis.4


También analizamos las razones subyacentes por las que algunos cambios se mantendrían o no: su rentabilidad, su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes y las ventajas para el negocio. Además, examinamos la relación entre la duración de la crisis y la permanencia de los cambios a medida que lo "nuevo" se vuelve "normal" con el tiempo.

De los 12 cambios, el trabajo remoto y la migración a la nube son los dos que, según los encuestados, han sido más rentables que las normas y prácticas anteriores a la crisis. Es mucho menos probable que el trabajo remoto satisfaga las expectativas del cliente mejor que antes de la crisis; los cambios que lo han hecho mejor son, como era de esperar, respuestas a la creciente demanda de interacciones en línea y a las cambiantes necesidades de los clientes. Las inversiones en seguridad de datos e inteligencia artificial son los cambios que los encuestados identifican con mayor frecuencia como ayuda para posicionar a las organizaciones mejor que antes de la crisis. A pesar de estos cambios, el trabajo remoto es el que tiene más probabilidades de permanecer mientras más tiempo dure la crisis, según el 70 por ciento de los encuestados.

Estrategia impulsada por la tecnología para ganar

Hemos escrito antes sobre la necesidad de que las estrategias digitales sean verdaderas estrategias corporativas que tengan en cuenta lo digital. Y a partir de investigaciones anteriores, sabemos que en las empresas líderes, las estrategias digitales y corporativas son lo mismo . La crisis del COVID-19 ha hecho que este imperativo sea más urgente que nunca. Si bien la alineación con la estrategia general y el liderazgo sólido han sido durante mucho tiempo marcadores de éxito durante interrupciones o transformaciones, el alcance del papel diferenciador de la tecnología en esta crisis es evidente (Gráfico 5). En las organizaciones que experimentaron con nuevas tecnologías digitales durante la crisis, y entre las que invirtieron más gastos de capital en tecnología digital que sus pares, los ejecutivos tienen el doble de probabilidades de reportar un crecimiento de ingresos descomunal que los ejecutivos de otras empresas.




Los resultados también indican que junto con la aceleración multianual de lo digital, la crisis ha provocado un cambio radical en la mentalidad de los ejecutivos sobre el papel de la tecnología en los negocios. En nuestra encuesta de 2017 , casi la mitad de los ejecutivos calificaron el ahorro de costos como una de las prioridades más importantes para sus estrategias digitales. Ahora, solo el 10 por ciento ve la tecnología de la misma manera; de hecho, más de la mitad dicen que están invirtiendo en tecnología para obtener una ventaja competitiva o reorientando todo su negocio en torno a las tecnologías digitales (Anexo 6).


Este cambio de mentalidad es más común entre los ejecutivos cuyas organizaciones estaban perdiendo ingresos antes de que comenzara la crisis (Gráfico 7). Aquellos que informaron los mayores impactos de ingresos en los últimos años reconocen que estaban atrasados ​​en el uso de tecnologías digitales que sus pares (el 40 por ciento lo dice, en comparación con el 24 por ciento en las empresas con los mayores aumentos de ingresos) y también dicen que, durante la crisis, han realizado cambios mucho más significativos en sus estrategias de lo que informan otros ejecutivos.



Además, los encuestados afirman que las capacidades tecnológicas se destacan como factores clave del éxito durante la crisis. Entre las mayores diferencias entre las empresas exitosas y todas las demás está el talento, el uso de tecnologías de vanguardia y una variedad de otras capacidades (Anexo 8). Un imperativo relacionado para el éxito es tener una cultura que fomente la experimentación y la actuación temprana. Casi la mitad de los encuestados en empresas exitosas dicen que fueron las primeras en comercializar innovaciones durante la crisis y que fueron las primeras empresas de sus industrias en experimentar con nuevas tecnologías digitales. También son más propensos que otros a informar que aceleran el tiempo que tardan los líderes en recibir información comercial crítica y reasignan recursos para financiar nuevas iniciativas. Ambos son aspectos clave de una cultura de experimentación.



La noción de un punto de inflexión para la adopción de tecnología o la disrupción digital no es nueva, pero los datos de la encuesta sugieren que la crisis de COVID-19 es un punto de inflexión de proporciones históricas, y que se requerirán más cambios a medida que evolucione la situación económica y humana. . Los resultados también muestran que se pueden extraer algunas lecciones importantes de los pasos que las organizaciones ya han tomado. Una es la importancia de aprender, tanto tácticamente, en el proceso de realizar cambios específicos en las empresas (qué tecnologías ejecutar y cómo), como organizacionalmente (cómo gestionar el cambio a un ritmo que supera con creces el de las experiencias anteriores). Ambos tipos de aprendizaje serán fundamentales en el futuro, ya que no es probable que el ritmo del cambio disminuya.

Fuente: McKinsey & Compani

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