Seguir al líder es un juego peligroso. Es mejor concentrarse en construir una organización y una cultura que puedan realizar la estrategia adecuada para usted.
Con el ritmo del cambio en el mundo que nos rodea, puede ser difícil recordar que la revolución digital aún está en sus inicios. Se han producido cambios masivos desde que se inventaron la red de conmutación de paquetes y el microprocesador, hace casi 50 años. Una mirada a la creciente tasa de descubrimiento en I + D fundamental y en la ingeniería práctica deja pocas dudas de que se avecinan más cambios.
Para las empresas establecidas, las apuestas siguen aumentando. De 1965 a 2012, la "tasa de caída", en la que pierden sus posiciones de liderazgo, aumentó en casi un 40 por ciento1 a medida que la tecnología digital aumentó la competencia, interrumpió las industrias y obligó a las empresas a aclarar sus estrategias, desarrollar nuevas capacidades y transformar sus culturas. Sin embargo, la oportunidad también es clara. La investigación de McKinsey muestra que las empresas tienen grandes ambiciones: esperan que las iniciativas digitales generen un crecimiento anual y una rentabilidad del 5 al 10 por ciento o más en los próximos tres a cinco años.
Para obtener una comprensión más precisa del desafío de la digitalización al que se enfrentan las empresas en la actualidad, McKinsey ha estado realizando una encuesta de diagnóstico en profundidad de 150 empresas de todo el mundo. Al evaluar 18 prácticas relacionadas con la estrategia, las capacidades y la cultura digitales, hemos desarrollado una métrica única y simple para la madurez digital de una empresa, lo que podría llamarse su Cociente Digital o DQ. Esta encuesta revela una amplia gama de desempeño digital en las grandes corporaciones de hoy (exhibición).
Nuestro examen del desempeño digital de las principales corporaciones apunta a cuatro lecciones en las que tenemos cada vez más confianza:
Primero, los titulares deben pensar detenidamente sobre la estrategia que tienen a su disposición. El número de empresas que pueden operar como disruptores puros a escala global, como Spotify, Square y Uber, es reducido. Aún más raros son los modeladores de ecosistemas que establecen estándares de facto y obtienen el control de los puntos de control universales creados por las plataformas digitales de hiperescala. Entre el noventa y cinco y el 99 por ciento de las empresas establecidas deben elegir un camino diferente, no "haciendo lo digital" al margen de sus negocios establecidos, sino comprometiéndose de todo corazón con una estrategia clara.
En segundo lugar, el éxito depende de la capacidad de invertir en capacidades digitales relevantes que estén bien alineadas con la estrategia y de hacerlo a escala. Las capacidades adecuadas lo ayudan a mantenerse al día con sus clientes a medida que la digitalización transforma la forma en que investigan y consideran productos y servicios, interactúan y realizan compras en el proceso de toma de decisiones del consumidor digital.
En tercer lugar, si bien las capacidades técnicas, como el análisis de big data, la gestión de contenido digital y la optimización de motores de búsqueda, son cruciales, una cultura sólida y adaptativa puede ayudar a compensar la falta de ellas.
En cuarto lugar, las empresas deben alinear sus estructuras organizativas, el desarrollo del talento, los mecanismos de financiación y los indicadores clave de rendimiento (KPI) con la estrategia digital que han elegido.
En conjunto, estas lecciones representan una hoja de ruta de alto nivel para los equipos ejecutivos de empresas establecidas que buscan mantenerse al día en la era digital. Se requiere mucho más, por supuesto.2Pero en nuestra experiencia, sin la hoja de ruta correcta y la mentalidad de gestión necesaria para seguirla, existe un peligro real de viajar en la dirección equivocada, viajar demasiado lento en la dirección correcta o no avanzar en absoluto. Esperamos que este artículo ayude a los líderes a dirigir las organizaciones de manera eficaz a medida que hacen la transición para convertirse en empresas más completamente digitales.
1. Acertar con la estrategia
Los ejecutivos deben llegar a una lengua vernácula común para lo que significa "digital" para ellos.3 Entonces, el punto de partida para el éxito es desarrollar una estrategia digital coherente y claramente definida que esté completamente integrada con la corporativa en general. Sin esta alineación profunda, cualquier intervención posterior está destinada a quedarse corta. Sin embargo, las empresas luchan por acertar en su estrategia digital. Entre las 18 prácticas en nuestro diagnóstico de DQ, las relacionadas con la estrategia muestran la mayor variación entre los líderes digitales y las empresas de desempeño más promedio. (Para obtener más información sobre los principios básicos del cociente digital, consulte "Comprensión de su cociente digital", un video con Tanguy Caitlin de McKinsey. Para obtener más información de Tanguy sobre cómo las empresas pueden crear una estrategia digital eficaz, consulte " Qué se necesita para desarrollar su Cociente. ”) Un obstáculo es la exposición y la publicidad (y, comúnmente, las grandes valoraciones del mercado) que rodean a los jugadores más visibles en el panorama digital actual. Estas empresas incluyen disruptores puros, como Nespresso y Uber, y modeladores de ecosistemas, como John Deere y Schibsted. Por impresionantes que puedan ser los disruptores y moldeadores, esas dos estrategias son factibles solo para unos pocos elegidos.
Las empresas acertan en su estrategia digital respondiendo a tres preguntas importantes. Primero, ¿dónde se abrirán las oportunidades y amenazas digitales más interesantes? En segundo lugar, ¿con qué rapidez y en qué escala es probable que ocurra la disrupción digital? En tercer lugar, ¿cuáles son las mejores respuestas para aprovechar estas oportunidades de manera proactiva y reasignar recursos lejos de las mayores amenazas? La gran mayoría de las empresas abordarán esta tercera pregunta a través de respuestas estratégicas más específicas, incluidas las siguientes:
Una disrupción a menor escala de su propio modelo de negocio para ingresar a un nuevo espacio o redefinir uno existente . Ping An Bank, con sede en Shenzhen, por ejemplo, fundó Orange Bank centrado digitalmente para dirigirse a los consumidores más jóvenes de servicios financieros con productos simples y de alto rendimiento y un registro de cuenta de un minuto, todo sin redes de sucursales tradicionales ni carteras de productos complejas.
Seguimiento rápido para subirse a la ola y capturar parte del valor creado por la evolución de una industria . Los grandes almacenes del Reino Unido John Lewis desplegaron palancas de "clics y mortero" bien pensadas y específicas para hacer posible que una base de clientes muy leal y atractiva hiciera pedidos desde su sitio web y recibiera entregas en tiendas y puntos de venta de alimentos propiedad de la empresa en sus comunidades locales.
Reasignación agresiva de recursos de activos amenazados digitalmente a activos digitalmente más interesantes. Bauer Media Group, en Alemania, ha reasignado sistemáticamente recursos de los activos de medios analógicos potencialmente vulnerables para desarrollar una cartera con una ventaja digital. Su base general de ingresos se ha reducido, pero su crecimiento de la línea de ventas es sustancialmente mayor y su capitalización de mercado tiene mejores múltiplos de acciones.
Impulsar la efectividad de los modelos comerciales existentes a través de enfoques y herramientas digitales. Para ayudar a los visitantes de los complejos turísticos y parques temáticos de Disney, Walt Disney Company, por ejemplo, desarrolló un conjunto de herramientas digitales. Estos incluyen el servicio FastPass +, que permite a los visitantes reservar el acceso a las atracciones de los parques temáticos, y MagicBand, una pulsera con tecnología que facilita las reservas y el enrutamiento de los clientes en Disney World. Aproximadamente el 50 por ciento de los visitantes de Disney World eligen usarlo. El enrutamiento más eficiente ayudó al Magic Kingdom del resort a albergar a unos 3.000 huéspedes más cada día durante la temporada navideña 2013-14.4
Definir claramente las estrategias digitales que mejor se ajustan es importante, en parte, porque las exitosas dan lugar a prácticas de gestión diferenciadas: si se acelera la estrategia, las intervenciones de gestión se vuelven más claras y viceversa. Considere los siguientes ejemplos:
Una orientación audaz a largo plazo contrarresta los imperativos de desempeño financiero a corto plazo y libera a las empresas para asumir riesgos calibrados e invertir a gran escala en iniciativas digitales y la arquitectura de TI.
La integración directa con la estrategia coloca a lo digital en el centro del negocio, fomentando formas naturales de colaboración interna, así como un gobierno corporativo que coloca los temas digitales junto con otros requisitos comerciales. Las prioridades estratégicas y las decisiones de inversión ahora forman parte del mismo proceso.
Un enfoque incesante en las necesidades del cliente ayuda a las empresas a innovar constantemente donde más importa. Si bien los datos de los primeros usuarios a veces inducen a error a las empresas que intentan servirlos, la mayoría de las veces su comportamiento pronto comienza a impregnar el mercado masivo. Eso es especialmente cierto si se pueden crear enlaces multigeneracionales a través de casos de uso de consumidores (por ejemplo, videoconferencias directas para consumidores, mensajes de texto y chats electrónicos).
Una vez que las empresas han llegado a una estrategia claramente pensada, deben comprometerse con ella de todo corazón. Los días de retoques en los bordes se han ido.
2. Capacidades a escala
Para el éxito digital, ciertas capacidades, especialmente aquellas que sientan las bases para otros procesos y actividades clave, son más importantes que otras. Las más importantes son las plataformas de TI modulares y las habilidades ágiles de entrega de tecnología necesarias para mantenerse al día con los clientes en un mundo móvil en rápido movimiento. Las plataformas de TI de la mayoría de las empresas que encuestamos tienen brechas importantes, lo que refleja (y refuerza) una falla generalizada para priorizar las iniciativas digitales dentro de inversiones más amplias en TI y gastos de capital.
Lo que además separa a los de alto desempeño en nuestra encuesta es su capacidad para involucrar a los clientes digitalmente y mejorar su desempeño de costos en cuatro áreas.
Toma de decisiones basada en datos
Las empresas digitales de alto rendimiento se distinguen por mantener el ritmo a medida que sus clientes emprenden el viaje de decisiones del consumidor digital.5Por ejemplo, anticipan patrones emergentes en el comportamiento de los clientes y adaptan las interacciones relevantes con ellos integrando rápida y dinámicamente datos estructurados, como datos demográficos e historial de compras, con datos no estructurados, como redes sociales y análisis de voz. Estas empresas evalúan hábilmente los recursos disponibles, dentro y fuera del negocio, y los utilizan para resolver los problemas que son importantes para sus mercados.
Por ejemplo, en 2012, Reckitt Benckiser, un fabricante de remedios populares para el resfriado y la gripe, utilizó datos de búsqueda del sitio web médico WebMD (con casi 32 millones de visitantes mensuales en ese momento) para rastrear los síntomas del resfriado y la gripe en todo el país y anticipar dónde brotan era probable que ocurrieran. Luego, la compañía lanzó publicidad y promociones específicas de la geografía y los síntomas (incluida una oferta de entrega gratuita a domicilio) en esos lugares. Junto con una fuerte temporada de resfriados y gripe, esta iniciativa ayudó a Reckitt Benckiser, durante un período de cuatro semanas, a aumentar sus ventas en Estados Unidos de productos para la tos y el resfriado en un 22 por ciento, en comparación con el año anterior.6
Conectividad
Una habilidad muy relacionada es la conectividad. Los líderes digitales adoptan tecnologías (como aplicaciones, personalización y redes sociales) que ayudan a las empresas a establecer conexiones más profundas entre una marca y sus clientes y, por lo tanto, les brindan experiencias más gratificantes. Estas conexiones también pueden informar profundamente el desarrollo de productos.
Por ejemplo, la campaña Art of the Trench de Burberry, lanzada en 2009, anima a los clientes a visitar su plataforma en línea y subir fotografías de ellos mismos con gabardinas. Los compañeros compradores y expertos en moda luego comentan las fotos y les dan "me gusta" y las comparten por correo electrónico, así como en las redes sociales. Los usuarios también pueden hacer clic en el sitio principal de Burberry para comprar y comprar. Estas innovaciones están cada vez más arraigadas en la empresa.7 Es posible que Burberry no haya hecho todo bien, pero, en general, este enfoque, combinado con otras innovaciones, ayudó a la empresa a duplicar sus ingresos totales anuales en seis años.
Automatización de procesos
Los jugadores digitales de alto rendimiento centran sus esfuerzos de automatización en procesos bien definidos, que iteran en una serie de versiones de prueba y optimización. Los esfuerzos exitosos de automatización de procesos comienzan por diseñar el estado futuro de cada proceso, sin tener en cuenta las limitaciones actuales, por ejemplo, acortando el tiempo de respuesta de días a minutos. Una vez que se ha descrito ese estado futuro, se pueden reintroducir las restricciones relevantes (como los protocolos legales).
Con este enfoque, un banco europeo acortó su proceso de apertura de cuenta de dos o tres días a menos de diez minutos. Al mismo tiempo, el banco automatizó elementos de su proceso de solicitud de hipotecas conectando una calculadora en línea a sus modelos de calificación crediticia, lo que le permitió ofrecer a los clientes una oferta preliminar en menos de un minuto. Este sistema reduce los costos al tiempo que mejora significativamente la satisfacción del cliente.8
TI de dos velocidades
Las expectativas de los consumidores de hoy ejercen un nuevo conjunto de presiones sobre la organización de TI a medida que las arquitecturas de TI heredadas luchan con las pruebas rápidas, fallas, aprendizaje, adaptación e iteración que requieren las innovaciones de productos digitales. Nuestro diagnóstico muestra que las empresas líderes pueden operar una capacidad de TI especializada y de alta velocidad diseñada para ofrecer resultados rápidos y una capacidad heredada optimizada para respaldar las operaciones comerciales tradicionales.
Esta arquitectura de TI y, en ciertos casos, la propia organización de TI funcionan esencialmente a dos velocidades diferentes. La tecnología orientada al cliente es lo suficientemente modular y flexible como para moverse rápidamente, por ejemplo, para desarrollar e implementar nuevos microservicios en días o para brindarles a los clientes páginas web dinámicas y personalizadas en segundos. La infraestructura de TI central, por otro lado, está diseñada para la estabilidad y la resistencia necesarias para administrar los sistemas de transacciones y soporte. La prioridad aquí es la administración de datos de alta calidad y la seguridad incorporada para mantener confiables los servicios comerciales centrales.
Una institución financiera del Reino Unido utilizó este enfoque de dos velocidades para mejorar su servicio de banca minorista en línea. El banco abrió una nueva oficina de desarrollo con una cultura de puesta en marcha: un proceso de trabajo ágil que probó y optimizó rápidamente nuevos productos. Para respaldar esta capacidad a largo plazo, la empresa desarrolló simultáneamente su arquitectura de servicio para acelerar el lanzamiento de nuevas funciones orientadas al cliente.9
3. Una cultura ágil y rápida
Si bien las habilidades sólidas son cruciales, las empresas pueden compensar hasta cierto punto las que faltan infundiendo a sus culturas tradicionales velocidad, flexibilidad, una orientación externa y la capacidad de aprender. Si bien hay más de una forma de construir dicha cultura, muchas empresas con puntajes altos en el diagnóstico de DQ han tenido éxito al adoptar enfoques de prueba y aprendizaje extraídos de movimientos de desarrollo de software como DevOps, entrega continua y ágil. Una vez, estos se limitaron a la periferia del entorno empresarial. Ahora aportan una disposición cooperativa y colaborativa a las interacciones entre trabajadores talentosos en su esencia. Las funciones, los departamentos y las unidades de negocio previamente aislados pueden aprender un nuevo espíritu de cohesión.
Estos enfoques de prueba y aprendizaje incorporan automatización, monitoreo, uso compartido de la comunidad y colaboración para unificar funciones y procesos previamente aislados en una cultura de rápido movimiento y orientada al producto. Al promover la propiedad compartida de las iniciativas y productos tecnológicos, estos entornos democratizan los datos, minimizan la complejidad, facilitan la reasignación rápida de recursos y permiten sistemas de TI reutilizables, modulares e interoperables.10 Para poner en marcha este tipo de cultura, los ejecutivos pueden centrar sus esfuerzos en cuatro áreas clave.
Orientación externa
A medida que las empresas desarrollan sus culturas colaborativas, se posicionan para participar de manera más significativa en redes más amplias de colaboración, aprendizaje e innovación. El papel de configuración en estas redes, o ecosistemas, puede estar fuera del alcance de la mayoría de las empresas establecidas. Pero pueden desempeñar otros roles de creación de valor mediante la realización de módulos de actividad específicos, como la producción o la logística, dentro de un ecosistema más orquestado.
La colaboración más allá de los límites de las empresas no tiene por qué ocurrir solo en un entorno ampliamente orquestado. Las empresas también pueden beneficiarse de colaboraciones a menor escala con clientes, proveedores de tecnología y proveedores. Además, pueden movilizar a los trabajadores que ellos mismos no emplean: el talento distribuido en redes de intereses y propósitos compartidos. SAP, por ejemplo, movilizó a la comunidad de usuarios que desarrolló para ayudar a lanzar su software NetWeaver.
Todo esto requiere que los líderes digitales reconozcan lo que son buenos en sí mismos y lo que otros podrían hacer mejor y que mejoren su capacidad para asociarse de manera colaborativa con personas e instituciones. También deben ser capaces de separar las oportunidades reales, las amenazas y los colaboradores y competidores emergentes de los pretendientes exagerados.
Apetito por el riesgo
Nuestra investigación de DQ encuentra que los líderes digitales tienen una alta tolerancia a las iniciativas audaces, pero que los ejecutivos de los rezagados dicen que sus culturas son reacias al riesgo. Aunque es poco probable que las empresas establecidas den forma u orquestren ecosistemas amplios, aún deben enfrentar las implicaciones de las fuerzas disruptivas en sus mercados e industrias, y los riesgos que surgen al lidiar con ellas. En un mundo de más datos y menos certeza, las empresas tienen que tomar decisiones y responder a los disruptores con mayor anticipación y decisión.
Pruebe y aprenda a escala.
En el corazón de las culturas ágiles se encuentra la mentalidad de probar y aprender y el método de desarrollo de productos, que se puede aplicar o traducir de manera útil a casi cualquier proyecto o proceso que emprendan los titulares. En lugar de esperar las condiciones perfectas para el lanzamiento de un gran producto o aplazar la retroalimentación del mercado hasta entonces, los líderes digitales aprenden, rastrean y reaccionan poniendo algo en el mercado rápidamente. Luego miden el interés, recopilan las reacciones de los consumidores y buscan mejoras constantes. El monitoreo riguroso de datos ayuda a los equipos a refinar o descartar rápidamente nuevas iniciativas, de modo que estas empresas fracasen con frecuencia y tengan éxito temprano.
El Laboratorio de Innovación de Nordstrom, por ejemplo, lanza iniciativas de cara al cliente en una serie de experimentos de una semana. Para crear una aplicación que ayude a los clientes a comprar gafas de sol, el equipo de innovación instaló un campamento temporal en la tienda insignia del minorista en Seattle. Allí, simuló prototipos de papel e hizo que los compradores los revisaran como lo haría con una versión en vivo. Los clientes compartieron comentarios sobre las funciones que encontraron más útiles y señalaron elementos problemáticos o poco intuitivos en el prototipo. Los codificadores utilizaron esa información para realizar ajustes en tiempo real y luego lanzaron una nueva versión en vivo de la aplicación para que los clientes la probaran en el acto. Después de una semana de continuos ajustes y relanzamientos, estaba listo para los asociados de ventas de la tienda.11
Colaboración interna
El trabajo en equipo y la colaboración son importantes en cualquier contexto, digital o de otro tipo. Adam Grant, de Wharton, dice que el predictor más fuerte de la eficacia de un grupo es la cantidad de ayuda que los colegas se brindan entre sí en sus acuerdos de trabajo recíproco.12 Pero las culturas colaborativas adquieren una importancia aún mayor a medida que las empresas buscan impulsar su DQ, ya que muchas carecen de la columna vertebral digital establecida necesaria para unificar las partes tradicionalmente aisladas de la organización, desde el servicio al cliente hasta el cumplimiento, la gestión de la cadena de suministro y los informes financieros.
Menos del 30 por ciento de las 150 empresas que hemos encuestado dicen que tienen una cultura altamente colaborativa. La buena noticia es que hay mucho margen de mejora. Parte de esto proviene de la tecnología: al pasar a entornos virtualizados basados en la nube, por ejemplo, las empresas pueden proporcionar contextos apropiados donde los equipos se unen y participan en la experimentación, el retoque y la innovación colaborativos. De esta manera, pueden aprender y tomar decisiones rápidamente al evaluar los datos de las experiencias de los clientes.
4. Organización y talento
Más allá de la estrategia, las capacidades y la cultura, las empresas digitales líderes utilizan un amplio conjunto de prácticas coherentes en cuanto a talento, procesos y estructura.
Conexiones de talento
Las empresas de alta DQ a veces sienten la necesidad de un líder digital en el equipo ejecutivo que combine el conocimiento de los negocios y el marketing con la experiencia tecnológica. Pero si bien el liderazgo ejecutivo es importante, lo más importante es el talento de nivel medio: los "botas sobre el terreno" que pueden hacer o deshacer las iniciativas digitales y son, en última instancia, responsables de llevar productos, servicios y ofertas al mercado.
En el entorno actual, encontrar ese talento no es fácil. Para facilitar la búsqueda, las empresas deben reconocer que, en muchos casos, la competencia digital importa más que el conocimiento del sector, al menos en las primeras etapas de una transformación digital. Solo el 35 por ciento del talento digital en las empresas que analizamos tenía experiencia digital fuera de ellas.
Las empresas con alta DQ también son creativas en la formación y el fomento del talento. Hace algunos años, por ejemplo, P&G lanzó un intercambio de empleados con Google para reforzar las habilidades de optimización de motores de búsqueda de P&G, mientras que el gigante de Internet adquirió un conocimiento más profundo de marketing.13 Estas oportunidades generan competencia al tiempo que amplían los métodos y posibilidades que se abren a las empresas que las aprovechan.
Las empresas también deben fomentar el talento digital con los incentivos adecuados y trayectorias profesionales claras. Aquí, algunos titulares pueden tener más ventajas de las que se dan cuenta, ya que estos jóvenes parecen ansiosos por ayudar a las marcas icónicas en ropa de moda, autos de lujo, revistas de noticias y otras categorías a llegar a las audiencias digitales. Cuando se hace bien, las empresas establecen un círculo virtuoso: la crianza de buenos talentos atrae a más, lo que permite a las organizaciones construir rápidamente sobre la base inicial para asegurar un establo de líderes digitales. Esa masa crítica, a su vez, sirve para atraer candidatos similares en el futuro.
Monitoreo en tiempo real
Las empresas digitales líderes rastrean y comunican los indicadores clave de rendimiento digital con frecuencia, en algunos casos en tiempo real. Miden esos KPI en comparación con las prioridades digitales y se aseguran de que la alta dirección revise y gestione su desempeño.
Cuando Starbucks implementó un nuevo sistema de punto de venta, por ejemplo, los gerentes grabaron en video las transacciones y entrevistaron a los empleados para ajustar el proceso de pago. Esa retroalimentación permitió a la compañía recortar diez segundos de cualquier transacción móvil o basada en tarjeta, permitiendo a los empleados procesar las ventas más rápidamente y ahorrando a los clientes 900.000 horas de tiempo en línea cada año.14
Estructuras no tradicionales
Si bien ninguna respuesta funciona para todas las empresas, las empresas con alta DQ construyen cuidadosa y deliberadamente estructuras organizativas que reflejan dónde se encuentran en la transformación digital. Algunos reconocen que el negocio principal no puede transformarse a sí mismo lo suficientemente rápido como para capturar un nuevo crecimiento digital. Por ejemplo, muchas organizaciones de medios tradicionales exitosas han forjado sus negocios digitales a partir de operaciones de contenido más maduras.
Axel Springer utilizó su modelo de negocio digital como el principio organizativo dominante en su reciente reorganización, un enfoque que promueve el surgimiento de la cultura, el sistema de gestión del rendimiento y la gobernanza distintos que requieren las empresas digitales en crecimiento. Mientras tanto, los sólidos negocios heredados de Axel Springer pueden adaptarse y evolucionar para dominar el nuevo panorama digital por separado.
Por último, algunos operadores establecidos, como L'Oréal y TD Bank Group, han creado centros de excelencia y han nombrado directores digitales en jefe. Otros, como Burberry, operan consejos de gobierno encargados de pensar en grande y garantizar que los altos directivos se involucren en los planes digitales. Estas estructuras suelen cambiar con el tiempo a medida que evolucionan las empresas. Lo que podría comenzar como una competencia recién incubada, como las redes sociales, eventualmente madura y se integra en el negocio más amplio.
El viaje hacia la madurez digital requiere un compromiso incondicional por parte del liderazgo de una empresa y una inversión sostenida en personas, capacidades, tecnología y cambio cultural. Para comenzar, una organización debe ser honesta acerca de su DQ, clara acerca de su oportunidad estratégica a largo plazo y abierta a iterar y refinar soluciones en el camino.
Para obtener más información sobre la evaluación organizacional del cociente digital, visite el sitio de McKinsey Digital .