Autor: Michael Dominy · 23 de julio de 2024
Evaluar
Las tres métricas principales descritas sirven para evaluar la salud general de la cadena de suministro: servicio (pedido perfecto, para el cual se suele utilizar como indicador la puntualidad, la entrega completa [OTIF]), costo de la gestión de la cadena de suministro (SCM) y precisión de las previsiones (error de previsión de la demanda). El error de previsión de la demanda es un indicador de la visibilidad de la demanda y se encuentra en la parte superior de la jerarquía para destacar su impacto a lo largo de la cadena de suministro. Las empresas que pueden predecir mejor la demanda están en mejores condiciones de responder a ella. Las organizaciones de la cadena de suministro son responsables de gestionar el equilibrio correcto entre costo, inventario y servicio. Estas métricas evaluadas en la parte superior de la jerarquía deberían ser el foco de atención de los ejecutivos, no de todos los que integran la cadena de suministro.
Diagnosticar
El siguiente nivel de métricas proporciona información sobre el ciclo general de efectivo a efectivo. Permite a una empresa ver si el tiempo que tarda en pagar a sus proveedores se equilibra con el tiempo que tarda en cobrar el efectivo a los clientes. Por lo general, la organización de la cadena de suministro tiene la responsabilidad de establecer los objetivos de inventario. También tiene un papel importante que desempeñar en las cuentas por pagar (AP) a través del proceso de compra a pago, así como en las cuentas por cobrar (AR) a través del proceso de pedido a efectivo. La recepción oportuna del inventario impacta positivamente en el proceso de compra a pago. Asimismo, la selección, carga y confirmación de envío correctas reducen los problemas de facturación.
Correcto
Los dos niveles inferiores utilizan una variedad de métricas funcionales para identificar e implementar intervenciones específicas que aborden las causas fundamentales de los problemas identificados en los dos niveles superiores. Estas respaldan acciones correctivas quirúrgicas y altamente eficientes. Por ejemplo, podría ser necesario reequilibrar los inventarios de productos terminados y de trabajo en proceso para abordar los problemas de OTIF.
Capa desde la perspectiva del cliente
Las métricas centradas en lo interno ayudan a los líderes de la cadena de suministro a gestionar las operaciones, pero a menudo son incompletas a la hora de medir el rendimiento desde la perspectiva de sus clientes. Para pasar de las métricas internas o de adentro hacia afuera a las métricas externas basadas en la experiencia del cliente, los líderes de la cadena de suministro deben desarrollar métricas operativas que se vinculen con la experiencia del cliente con la empresa a la que le compran.
Las métricas operativas evolucionarán a medida que madure la cadena de suministro. Por ejemplo, en organizaciones menos maduras, una métrica clave suele ser la puntualidad en los envíos. Pero, ¿realmente le importa al cliente que le hayas enviado el producto a tiempo? Es una información importante que debes tener, pero lo que el cliente realmente quiere es recibir el producto a tiempo, es decir, idealmente, en la fecha solicitada originalmente. Además, la “puntualidad” se puede medir de diferentes maneras, como por fecha o por hora de la cita en una fecha específica. ¿Y es puntual si un producto llega antes? Si es así, ¿cuánto antes?
La medida de “en su totalidad” también puede variar significativamente. Si un cliente originalmente pidió 50 de algo, pero usted se comprometió a entregarle solo 10, ¿está satisfecho el cliente? En muchas organizaciones, ese delta de 40 nunca se registra, o peor aún, se pone en espera para ser entregado en una fecha futura indefinida.
Para ser verdaderamente abiertos y transparentes con los clientes e inspirar lealtad y confianza, los líderes de la cadena de suministro deben alejarse de las métricas que ocultan las deficiencias en el servicio. Deben crear formas de medir el servicio transaccional de la misma manera que lo miden los clientes. En concreto, deberían:
Mantener las métricas existentes, definidas internamente, para utilizarlas como indicadores principales de los niveles de servicio para una variedad de clientes. Esto facilitará el análisis de las causas fundamentales y la mejora continua.
Desarrollar un segundo conjunto de medidas, especialmente para los clientes más importantes, específicamente para medir el servicio desde la perspectiva del cliente. No es necesario adoptar un enfoque radical para cambiar de las métricas antiguas a las nuevas: ambos conjuntos de métricas pueden funcionar en paralelo durante un tiempo hasta que todas las partes interesadas se sientan cómodas con las nuevas métricas.
Involucre a sus clientes en la definición de “qué es lo bueno” para asegurarse de convertirse en un transportista de elección y consolidar su relación con los clientes. Por lo general, la calidad del servicio y del producto, la confiabilidad del suministro, la entrega oportuna, la información precisa sobre el envío y el nivel adecuado de comunicación son los principales indicadores clave de rendimiento (KPI) que los clientes siguen.
Además de las métricas operativas orientadas al cliente, los líderes de la cadena de suministro deben adoptar métricas diseñadas para descubrir los sentimientos y las percepciones de los clientes. La tarea de mejorar la CX requiere la capacidad de medir las percepciones y los sentimientos de los clientes. Para una organización de la cadena de suministro, esto puede comenzar centrándose en la comunicación oportuna de la información de cumplimiento de pedidos, como las confirmaciones de envío que afectan las percepciones de OTIF. A continuación, reduzca las fuentes de frustración y fricción para los clientes mediante:
Hacer que las transacciones sean fluidas y fáciles de ejecutar
Proporcionar visibilidad sobre la disponibilidad del producto, el estado del pedido y los envíos.
Adherirse y reportar información sobre los orígenes de los productos, estándares de sostenibilidad y cumplir con otros objetivos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG)
Colaborar con los clientes en la creación de valor conjunto
Los líderes de la cadena de suministro deben trabajar tanto dentro de la organización de la cadena de suministro como en toda la empresa para gestionar las percepciones de los clientes y mejorar su lealtad. Ofrecer excelencia en términos de CX requiere un esfuerzo de equipo para derribar barreras funcionales y colaborar en toda la empresa en iniciativas específicas para los clientes.
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