Las empresas pueden volverse más ágiles al diseñar sus organizaciones para impulsar la velocidad y crear estabilidad.
¿Por qué las empresas establecidas luchan por ser más ágiles? Gran parte de la dificultad proviene de una falsa compensación: la suposición de los ejecutivos de que deben elegir entre la velocidad y la flexibilidad que tanto necesitan, por un lado, y la estabilidad y escala inherentes a las estructuras y procesos organizacionales fijos, por un lado. otro.
Las empresas emergentes, por ejemplo, son notoriamente conocidas por actuar con rapidez, pero una vez que crecen más allá de cierto punto, luchan por mantener ese impulso inicial. Del mismo modo, las empresas grandes y establecidas a menudo se vuelven burocráticas porque las reglas, políticas y niveles de gestión desarrollados para capturar economías de escala, en última instancia, obstaculizan su capacidad para moverse rápidamente.
En nuestra experiencia, las organizaciones verdaderamente ágiles, paradójicamente, aprenden a ser tanto estables (resilientes, confiables y eficientes) como dinámicas (rápidas, ágiles y adaptables). Para dominar esta paradoja, las empresas deben diseñar estructuras, acuerdos de gobernanza y procesos con un conjunto relativamente inmutable de elementos centrales: una columna vertebral fija. Al mismo tiempo, también deben crear elementos más flexibles y dinámicos que puedan adaptarse rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades. Este artículo ofrece una visión preliminar de nuestro trabajo con grandes instituciones globales que se han vuelto más ágiles al rediseñarse para lograr estabilidad y velocidad.
El poder de 'y'
Muchas empresas se han esforzado durante mucho tiempo por lograr una mayor agilidad, y muchos académicos, consultores y otros asesores han estado buscando formas exitosas de ayudarlas. Sin embargo, gran parte de la literatura sobre administración ha enfatizado solo una parte de la ecuación: cómo lograr velocidad y flexibilidad.
De hecho, las empresas han podido moverse rápidamente mediante la creación de un anillo flexible que está aislado del resto de la organización o, más recientemente, estructuras de equipos autodirigidos encarnadas por la "holacracia".1Pero nuestra investigación y experiencia muestran que estas ideas, por sí solas, no son suficientes. (Para probar el nivel de agilidad actual de su empresa, consulte el Anexo 1.)
Un análisis de 2015 del índice de salud organizacional de McKinsey mostró que las empresas con velocidad y estabilidad tienen un 70 por ciento de posibilidades de estar clasificadas en el cuartil superior por salud organizacional. Esa es una proporción mucho más alta que la que encontró McKinsey entre las empresas centradas solo en una u otra.2 Hace tiempo que establecimos que la salud organizacional es en sí misma un predictor de un desempeño financiero sólido.
Estos resultados también son consistentes con un análisis de la profesora de Columbia Business School, Rita Gunther McGrath.3 De un grupo de más de 2,300 grandes empresas estadounidenses, identificó diez que aumentaron sus ingresos netos en al menos un 5 por ciento anual en los diez años hasta 2009. ¿Su conclusión? Estas empresas de alto rendimiento eran extremadamente estables, con ciertas características organizativas que permanecían iguales durante largos períodos, e innovadores rápidos que podían ajustar y reajustar sus recursos rápidamente.
La capacidad de ser estable y dinámico, la esencia de la verdadera agilidad organizacional, se capta más fácilmente a través de una simple analogía de producto. Los teléfonos inteligentes se han vuelto omnipresentes en parte debido a su diseño y funcionalidad. El hardware y el sistema operativo forman una base estable. Pero una capa de aplicación dinámica crea un "espacio en blanco" para que se agreguen, actualicen, modifiquen y eliminen nuevas aplicaciones con el tiempo a medida que cambian los requisitos y se desarrollan nuevas capacidades.
Del mismo modo, las empresas ágiles diseñan sus organizaciones con una columna vertebral de elementos estables. Es probable que estos fundamentos, como el hardware y el sistema operativo de un teléfono inteligente, perduren durante un período razonable. Pueden durar un par de años en el caso del teléfono inteligente y más como de cinco a diez años en una empresa. Estas empresas ágiles también tienen capacidades más dinámicas: "aplicaciones" organizativas para conectar y utilizar a medida que surgen nuevas oportunidades o desafíos inesperados que amenazan con desestabilizar los flujos de beneficios anteriormente protegidos. (Para ver ejemplos de estas capacidades, consulte el Anexo 2.)
Equilibrando la tensión
Nuestro trabajo ha destacado tres áreas organizativas centrales en las que es fundamental equilibrar esta tensión entre estabilidad y flexibilidad: estructura organizativa, que define cómo se distribuyen los recursos; gobernanza, que dicta cómo se toman las decisiones; y procesos, que determinan cómo se hacen las cosas, incluida la gestión del desempeño.
Estructura
Las jerarquías tradicionales (recuadros y líneas en el organigrama) suelen especificar dónde se realiza el trabajo y se mide el desempeño, y quién es responsable de otorgar las bonificaciones. Todo esto generalmente involucra a un jefe (o dos en las organizaciones matriciales), que supervisa el trabajo y gestiona los subordinados directos (ver recuadro, “Alejarse de lo mecanicista”).
Las organizaciones ágiles, por el contrario, eligen deliberadamente qué dimensión de su estructura organizativa será lo que llamamos su "primaria". Esta elección determinará dónde trabajan los empleados individuales, en otras palabras, dónde es probable que reciban orientación y capacitación y dónde se ubica la infraestructura alrededor de sus trabajos. El trabajo diario, la medición del desempeño y la determinación de recompensas, por otro lado, es más probable que ocurran en equipos que atraviesan estructuras formales. El hogar principal de los empleados sigue siendo un ancla en sus trayectorias profesionales, mientras que los equipos transversales se forman, se disuelven y se reforman a medida que los recursos cambian en respuesta a las demandas del mercado. A veces, estos equipos dinámicos aparecen en el organigrama, generalmente en forma de líneas de negocio, segmentos de mercado o unidades de productos. En otras ocasiones, no lo hacen
Un fabricante mundial de productos químicos que conocemos ilustra los beneficios de este enfoque. Luchando por conseguir tracción en una nueva estrategia cada vez más internacional, cambió su estructura de unidades de negocio de larga data. Las funciones, es decir, los recursos técnicos, de ventas, de cadena de suministro y de servicio al cliente, se convirtieron en el hogar principal de los empleados. Al mismo tiempo, la empresa estableció una pequeña organización de línea de productos con responsabilidad de pérdidas y ganancias, considerable autoridad para la toma de decisiones y un jefe que reporta directamente al CEO. Esta organización "secundaria" (línea de productos) mantiene la visión empresarial de la rentabilidad general y, por lo tanto, sintetiza de forma autónoma la estrategia del producto, decide dónde y cómo la empresa debe invertir sus recursos e impulsa la colaboración entre funciones y geografías.
Gracias a estos cambios, la compañía ahora tiene una mejor posición para moverse rápidamente y sin mayores interrupciones, a medida que se presentan nuevas y variadas oportunidades en los mercados emergentes, especialmente China. Un ingeniero de aplicaciones en China, por ejemplo, podría trabajar en una oficina con el equipo de ventas local e informar a una función principal de soporte técnico en el organigrama. Ese ingeniero podría en algún momento estar sirviendo en un equipo que desarrolla un producto químico para el mercado médico y luego ser reasignado a un nuevo equipo cuando surja la oportunidad de suministrar ese producto a la industria de la construcción china. Los roles, capacidades y responsabilidades de este ingeniero serán responsabilidad de la unidad funcional más estable. Pero para usar la analogía del teléfono inteligente, los equipos de trabajo del ingeniero son dinámicos,
Una empresa en línea de rápido crecimiento que conocemos aplica la misma lógica. Su dimensión principal gira en torno a las funciones. El dinamismo proviene de una serie de unidades de rendimiento para clientes con las mismas necesidades y requisitos de producto. Estos segmentos de mercado no están integrados en la estructura formal; son células de desempeño temporales, pobladas por empleados de toda la organización (TI, marketing, finanzas) y revisadas cada 90 días a través de indicadores clave de desempeño (KPI) claramente definidos. Luego, los altos ejecutivos deciden si mantener estas células en funcionamiento, apagarlas o darles más o menos recursos. El proceso de reasignación tiende a ser mucho más dinámico en este entorno que en las estructuras tradicionales. ¿Por qué? Los nuevos segmentos del mercado no poseen los recursos; las funciones hacen. Las unidades de clientes que tienen el mayor potencial y funcionan bien obtienen la mayor cantidad de recursos. Aquellos que tienen un potencial limitado o un desempeño deficiente eventualmente mueren.
Otra lección estructural de las empresas ágiles es que una vez que han elegido su dimensión principal, esa elección permanece constante a lo largo del tiempo. Coca-Cola, que durante años ha proporcionado rendimientos para los accionistas de primer cuartil, ha entendido implícitamente desde hace mucho tiempo esta paradoja dinámica-estable. Durante muchos años, su estructura organizativa ha integrado unidades geográficas dominantes (regiones y países) como eje principal, y una segunda dimensión en torno a unas pocas funciones centrales sólidas (marketing, finanzas, RR.HH. y similares) en un marco bien entendido y modelo operativo básico en gran parte invariable. A menudo se hacen ajustes a los detalles a medida que surgen nuevos problemas y oportunidades, pero la esencia de la estructura matricial, es decir, las unidades geográficas como eje primario, que se cruzan con funciones clave sólidas, se ha mantenido prácticamente sin cambios durante muchos años.
Compare este enfoque con el de una empresa internacional de bienes de consumo que conocemos, que desarrolló e implementó un doloroso rediseño de sus operaciones regionales hace más de un año. Descubrió que para cuando los cambios finalmente se estaban afianzando, un nuevo cambio en el mercado había hecho que la nueva organización fuera redundante. En la analogía del teléfono inteligente, esta empresa había integrado las necesidades anticipadas en su estructura, pero no había construido una capacidad dinámica que permitiera que los nuevos arreglos perduraran en el tiempo.
Las empresas ágiles han aprendido que la estabilidad de un hogar organizacional es fundamental porque ayuda a las empresas a redistribuir a los empleados en celdas menos exitosas de manera más fácil y rápida, con poco de la interrupción y el miedo por la pérdida de empleos que tradicionalmente disuaden y dificultan el cambio. No estamos hablando de proyectos a plazo fijo con una fecha de finalización clara, sino más bien de una implementación abierta que podría durar algunas semanas, o algunos años. Por lo tanto, los jefes funcionales tienen la responsabilidad de proporcionar coaching y desarrollar capacidades que permitan a las personas pasar rápidamente a la siguiente oportunidad, abriendo una nueva puerta cuando se cierra una antigua.
Gobernancia
La idea detrás de la gobernanza ágil es establecer elementos tanto estables como dinámicos en la toma de decisiones, que suelen ser de tres tipos. Llamamos a las grandes decisiones en las que hay mucho en juego Tipo I; decisiones frecuentes que requieren diálogo y colaboración entre unidades, Tipo II; y decisiones que deberían dividirse en otras más pequeñas y delegarse lo más abajo posible, a menudo a personas con una responsabilidad clara, Tipo III.
Son los temas de Tipo II los que con mayor frecuencia dificultan la agilidad organizacional. Las empresas que han abordado con éxito este problema definen qué decisiones se toman mejor en comités y cuáles se pueden delegar en subordinados directos y en personas cercanas a la acción del día a día. También establecen estatutos claros para los participantes del comité y aclaran sus responsabilidades, evitando, en particular, la superposición de funciones. Esta es la columna vertebral estable. Pero estas empresas también toman decisiones rápidas y se adaptan a las circunstancias cambiantes: rotan dinámicamente a los miembros individuales de dichos comités, celebran reuniones virtuales cuando es necesario y pasan sus reuniones participando en debates sólidos y toma de decisiones en tiempo real en lugar de compartir información a través de presentaciones interminables. , muchos se ocupan de problemas que ya se han resuelto.
Tomemos una empresa de energía que introdujo un nuevo enfoque después de darse cuenta de que su gobierno interno estaba roto. Descubrió, por ejemplo, que el comité ejecutivo en realidad no tenía derechos de decisión explícitos: la agenda de la reunión del comité fue establecida por el asistente ejecutivo del CEO después de presionar a los ejecutivos individuales, y la gran mayoría del tiempo de la reunión se dedicó a escuchar y reaccionar a las presentaciones. Para abordar el problema, la compañía nombró a un jefe de personal para que administrara las reuniones y declaró un objetivo de tiempo de reunión del 90 por ciento de diálogo, debate y toma de decisiones. El director ejecutivo pidió a los participantes de la reunión que miraran las presentaciones grabadas como parte de su "lectura previa", y eso por sí solo redujo las presentaciones y el intercambio de información a menos del 10 por ciento del tiempo total de la reunión. La compañía también aclaró las responsabilidades y los derechos de voto de los participantes de la reunión y estableció un grupo de estrategia para interactuar con un conjunto más amplio de líderes sin derecho a voto en las decisiones más importantes. Gracias a un nuevo espíritu de colaboración y confianza, ya no hay “reuniones después de la reunión” para hablar de lo que no surgió antes.
La introducción de un mandato para una gobernanza equilibrada, con un estatuto y derechos de decisión claros en su núcleo, también tuvo un efecto galvanizador en la agilidad de una importante empresa de atención médica global que conocemos. Anteriormente, una simple mejora de producto para un país en particular requería un tortuoso proceso de aprobación de medio año que involucraba seis comités superpuestos. Ahora, un solo equipo multifuncional puede tomar este tipo de decisiones en cuestión de semanas. (Un segundo equipo está involucrado en ciertos casos, aunque solo para mejorar la coordinación, no como parte del proceso de toma de decisiones). Se establecen umbrales de autoridad claros, por debajo de los cuales no es necesaria la aprobación de un nivel superior, para los líderes de grupos de productos. Gracias a una mayor claridad sobre los derechos de voto y las responsabilidades de la presidencia de los comités,
Proceso
Así como las empresas ágiles sustentan el nuevo dinamismo con cierto grado de estabilidad en su estructura y gobernanza, crean una columna vertebral estable para los procesos clave. Por lo general, estos son procesos de firma, en los que estas empresas se destacan y pueden estandarizar explícitamente, pero son difíciles de replicar para los competidores. En una empresa de bienes de consumo impulsada por la marca y la innovación como P&G, por ejemplo, el desarrollo de productos y la comunicación externa ocupan un lugar destacado en la lista de procesos de firma. La cadena de suministro sincronizada de Amazon, con su lenguaje y estándares comunes que identifican derechos de decisión claros y transferencias, es otra. En muchas empresas, la idea para comercializar, comercializar a pedido y ordenar para cobrar son procesos de firma. Cuando todos entienden cómo se realizan estas tareas clave, quién hace qué, y cómo (en el caso de nuevas iniciativas) las etapas impulsan el cronograma de nuevas inversiones, las organizaciones pueden avanzar más rápidamente mediante la reasignación de personas y recursos entre unidades, países y empresas. En otras palabras, todos deben hablar el mismo idioma estandarizado.
¿Tiene un problema de agilidad? El coautor Aaron De Smet detalla algunas señales de advertencia.
Cuando falta ese tipo de estandarización, la agilidad sufre. Los ejecutivos de una empresa de tecnología global altamente diversificada que conocemos notaron la lentitud con la que las unidades locales respondían a las nuevas iniciativas. En un examen más detenido, los líderes descubrieron que los involucrados invariablemente idearon sus propios procesos personalizados como parte de cualquier solución. ¿El resultado? Los procesos esencialmente idénticos tenían múltiples variantes, cada una con sus propias convenciones de gobernanza y estructuras diferentes y duplicadas. Los empleados dedicaron demasiado tiempo a discusiones internas sobre las mejores prácticas, metodologías y marcos de procesos y no lo suficiente a mejorar activamente sus propias formas de trabajar.
La empresa ha creado ahora un lenguaje operativo común, codificado en un marco de proceso estándar para las 60 empresas de su cartera. Armonizó estos procesos cuando fue posible, pero también especificó el grado de diferenciación permisible para los modelos comerciales o para las necesidades de segmentos de clientes específicos. Como resultado, la empresa podría simplificar y armonizar aún más las funciones y los títulos de trabajo. Ahora puede ejecutar cualquier actividad operativa en solo siete cadenas de valor estándar que cubren 22 procesos, como el pedido de efectivo.
El dinamismo adicional proviene de dos nuevos roles generales en la organización: los de propietario de un proceso empresarial, que defiende y mejora cada proceso de firma, y un integrador, responsable de la colaboración, ejecución y gestión del rendimiento multifuncionales. El integrador es responsable de cumplir con los objetivos y KPI específicos de un extremo a otro y de liderar los procesos de ejecución de equipos multifuncionales. La implementación se encuentra en sus primeras etapas. No obstante, existe una creciente comprensión, en toda la organización, de que si bien el enfoque antiguo parecía rápido y respondía a las necesidades locales, el nuevo permite que la empresa se mueva aún más rápidamente, sin tener que cambiar los procesos constantemente.
La gestión del rendimiento es particularmente crucial en el contexto de procesos ágiles. En muchas empresas, una estrategia de arriba hacia abajo guía los esfuerzos para lograr los objetivos del CEO y del equipo superior, que se distribuyen en cascada hacia las unidades de negocios, las unidades más pequeñas y, en última instancia, los individuos. A lo largo del camino, cada función, grupo de productos y territorio desarrolla sus propias métricas, a menudo de forma aislada, o incluso con propósitos cruzados con, otros departamentos que trabajan para el mismo fin. Los silos se refuerzan así y la disfunción asoma la cabeza.
Una empresa que conocemos pasó de este enfoque de establecimiento de objetivos de arriba hacia abajo a uno que involucra un conjunto de métricas de desempeño de propiedad conjunta en toda la cadena de valor. Originalmente, los líderes de ventas, recompensados con números de primera línea, tendían a inflar las necesidades de inventario al comienzo de un ciclo de producción. Mientras tanto, los gerentes de logística, juzgados por los objetivos de minimización de desechos, redujeron significativamente esa cifra cuando pudieron. Por lo tanto, la cadena de suministro a menudo excedía sus objetivos, pero los vendedores a menudo se quedaban sin existencias y los clientes clave estaban alienados. Para resolver este problema, la compañía incorporó algunos KPI comunes (precisión del pronóstico de ventas y satisfacción del cliente) en los incentivos de los gerentes de ventas, logística y fabricación, de modo que todas las funciones tuvieran algo de interés en los resultados comerciales. Este cambio sentó las bases para los objetivos regulares del equipo, que se restablecen cada trimestre; conversaciones de desempeño más frecuentes, tanto para individuos como para equipos; y revisiones de pares adicionales: cambios que han permitido que la empresa sea más ágil.
Las empresas ágiles suelen repensar y, si es necesario, rediseñar sus estructuras, mecanismos de gobierno y procesos para lograr un equilibrio entre velocidad y estabilidad. Pero una empresa que intente volverse más ágil puede encontrar el esfuerzo desalentador. Un requisito previo fundamental para mantener un cambio real es establecer las normas de comportamiento necesarias para el éxito. No se trata de hacer declaraciones culturales o enumerar los valores de la empresa; se trata, más bien, de inculcar los tipos de comportamiento adecuados para "cómo hacemos las cosas por aquí".
Si bien las empresas ágiles parecen compartir algunas normas de comportamiento, como el sesgo de acción y el libre flujo de información, otras normas varían según la naturaleza de la empresa y la receta específica que adopte para fomentar una cultura saludable y de alto rendimiento.4 Cuanto más claros y más ampliamente adoptados se vuelvan estos tipos de comportamiento en todos los niveles y unidades de una empresa, más fácil será cambiar las estructuras, la gobernanza y los procesos en pos de la agilidad.