Para realizar una transición exitosa a un modelo operativo ágil, los líderes empresariales deben centrarse en cuatro preguntas.
Traducción McKensey & Company
En los últimos años, muchas compañías han tratado de ser más ágiles al reconfigurar sus organizaciones en equipos pequeños y multifuncionales. En la mayoría de los casos, dichos ejercicios comienzan con un piloto, en el que los empleados de toda la organización se unen para trabajar en una misión común.1 Dichas misiones pueden incluir un banco que construya un producto para sus clientes, un minorista que adapte una variedad para compradores, o una cadena de comida rápida que implementa un plan para cumplir con los cambios en las regulaciones laborales en un país específico.
Ir más allá de los equipos individuales para implementar un modelo operativo ágil requiere que las misiones estén acopladas de manera flexible pero estrechamente alineadas; los equipos deberían poder ejecutar sus misiones con dependencias mínimas mientras se aseguran de que la organización en general esté orientada a generar valor.
El establecimiento de dicho modelo operativo está íntimamente relacionado con la estrategia de la organización y la forma en que crea valor.2 El proceso implica una fase de planificación, en la cual los medios de una organización para generar valor para los clientes se mapean en una serie de flujos de valor, contra los cuales el modelo operativo luego se estructura (Anexo 1). Si bien la mayoría de las organizaciones pueden diseñar un plan lógico, luchan por comprender y gestionar sus implicaciones.
Un plan debe segmentar a los equipos en función de cómo crean valor, un paso que muchas empresas pasan por alto en su prisa por lanzar proyectos piloto. Los equipos que son centrales para la generación de valor y se encuentran en el eje organizacional primario se ubican como primeros entre iguales. Estos equipos centrales lideran el camino para el resto de la organización al establecer las prioridades que pueden ayudar a acelerar la creación de valor, con el otro
Exhibición 1
Anexo 1 de 2
El plan proporciona una visión clara y un diseño para un nuevo modelo operativo. Proceso iterativo para derivar un modelo operativo ágil
equipos que lo habilitan (Anexo 2). La definición de estos equipos depende de la industria, la situación y la estrategia de la organización.3 En un minorista que ve las negociaciones con los proveedores como un diferenciador estratégico, por ejemplo, estos equipos centrales podrían estar alineados con la comercialización. En otro cuyo diferenciador estratégico es la experiencia en la tienda, los equipos podrían centrarse en los formatos. Este artículo explora cuatro preguntas que una organización ágil debe responder para desarrollar un plan efectivo, ponerlo en acción y crear el mayor valor.
1. ¿Dónde debería estar la propiedad de pérdidas y ganancias?
En una organización tradicional, la estrategia determina qué unidades de negocio poseen las ganancias y pérdidas (P&L). Los modelos operativos ágiles suelen rediseñar las unidades de negocio en equipos multifuncionales en torno a flujos de valor de extremo a extremo, por lo que la propiedad de pérdidas y ganancias a menudo debe revisarse.
En una organización ágil, los equipos principales son dueños de las pérdidas y ganancias y proporcionan fondos a otros equipos. Por ejemplo, en un gran minorista norteamericano, los equipos responsables de administrar las tiendas de acuerdo con la propuesta de valor de un formato tienen propiedad de pérdidas y ganancias. Otros equipos que tienen la misión de obtener productos en los estantes de las tiendas y desarrollar y ofrecer una experiencia digital excepcional no poseen un P&L, pero contribuyen al éxito de los equipos principales.
2. ¿Cómo se crean incentivos para los equipos que no poseen un P&L?
Si un equipo no posee un P&L, ¿qué incentivos tiene para apoyar a otros equipos que sí lo hacen? Aquí es donde entran en juego los objetivos y resultados clave (OKR).
Un OKR es un medio para vincular la estrategia a las acciones realizadas por los equipos. Consiste en un objetivo que se origina en la estrategia de la organización (como aumentar la participación de mercado de un producto) y uno o más resultados clave que miden el desempeño con respecto a ese objetivo (por ejemplo, un crecimiento de las ventas del 10 por ciento).
En un modelo operativo ágil, un equipo habilitador tendrá OKR primarios de los cuales es el propietario, además de un conjunto de OKRs5 heredados, debe lograr apoyar a otros equipos en el cumplimiento de sus misiones. Para garantizar que los OKR heredados tengan suficiente peso, algunas organizaciones consideran hacerlos obligatorios para un equipo. En esencia, para que un equipo habilitador logre su misión, debe cumplir no solo los objetivos establecidos en sus OKR primarios, sino también un objetivo mínimo en sus OKR heredados.
Por ejemplo, un jugador de comercio electrónico necesitaba optimizar sus gastos en búsqueda, por lo que algunos equipos centrales tenían un OKR primario para lograr un cierto retorno de la inversión (ROI) en la búsqueda paga. Esos OKR de equipo central producen una gran cantidad de OKR heredados para permitir que los equipos logren alcanzar el objetivo. Específicamente, los equipos de comercialización digital tuvieron que crear páginas de destino más atractivas para búsquedas de palabras clave, otros equipos necesitaban desarrollar informes financieros para ayudar a determinar el ROI a diario, y así sucesivamente.
3. ¿Cuál es el marco para la coordinación entre equipos?
Para que un modelo operativo ágil funcione adecuadamente, una organización debe establecer la cadencia correcta
para garantizar la coordinación entre los equipos. Varias organizaciones manejan esta tarea a través de un proceso anual de estrategia y planificación, que incluye dos elementos principales:
- Un ejercicio anual para definir los objetivos para el próximo año a la luz de la estrategia de una organización, así como las iniciativas estratégicas para lograr esos objetivos. Un minorista norteamericano analiza las principales tendencias del mercado y de los clientes y define sus objetivos en función de esas tendencias.
- Una cadencia trimestral (a menudo denominada una revisión comercial trimestral) para evaluar el rendimiento frente a los objetivos estratégicos y priorizar en función de los cambios en las tendencias de los clientes y del mercado. A menudo, en estas cadencias, los equipos centrales establecen sus prioridades, que luego guían a los equipos habilitadores. Por ejemplo, en un gran proveedor de servicios de América del Norte, la cadencia trimestral se lleva a cabo en dos pasos: los equipos principales determinan sus objetivos para el próximo trimestre, y luego estos objetivos se socializan con equipos habilitadores, que hacen compensaciones en función de sus otros prioridades
4. ¿Cómo debe adaptarse la cultura para que esto funcione?
En un nivel fundamental, una transformación ágil es una transformación cultural. La operacionalización de dicho modelo, donde la interdependencia entre los equipos debe ser administrada para entregar valor a los clientes, requiere múltiples cambios de mentalidad.
Tres son de importancia crítica: empoderamiento, propiedad de extremo a extremo y una mentalidad de servicio en los equipos habilitadores.
El empoderamiento es necesario desde el comienzo de una transformación ágil. Uno de los mayores obstáculos es cuando los líderes desconfían de sus empleados, lo que a menudo surge cuando los trabajadores carecen de las capacidades requeridas. Por ejemplo, una compañía de seguros estadounidense de tamaño mediano se encontraba en la fase de establecimiento de aspiraciones de su transformación ágil.6 Durante las conversaciones, el liderazgo claramente dudaba en capacitar a los empleados para tomar decisiones. Tras un examen más detallado, el miedo subyacente se centró en la incapacidad de los equipos para cumplir los objetivos. En consecuencia, los planes incorporaron una agenda sólida de desarrollo de capacidades para garantizar que los empleados de primera línea tuvieran las habilidades requeridas, un elemento esencial para lograr los objetivos de la transformación.
La propiedad de extremo a extremo requiere que los equipos se centren en resultados centrados en el cliente, algunos de los cuales pueden requerir coordinación con equipos que se sientan más allá de los suyos. Por ejemplo, un proveedor de software norteamericano de tamaño mediano estaba desarrollando la próxima versión de su suite insignia de banca en línea y móvil. Si bien el equipo central había desarrollado un sólido caso de negocios y una hoja de ruta del producto, no se había apropiado de cómo se llevaría el producto al mercado. Tras una consulta, la mayoría de los miembros del equipo dijeron que desarrollar esta estrategia era el trabajo de los equipos de marketing e implementación: estos equipos habían manejado el lanzamiento de productos en el pasado, y tenían incentivos para hacerlo a través de los indicadores clave de rendimiento adecuados. Sin embargo, esa forma de pensar no solo desperdició un tiempo precioso en reunir a esos equipos, sino que también significó varias actividades que podrían haberse completado en paralelo (como la redacción de contratos legales) amenazaron la entrega a tiempo. Resolver el desafío requirió que el líder del equipo central tomara la propiedad del producto de principio a fin y contactara a sus colegas para completar todas las actividades necesarias para llevarlo al mercado.
Los equipos habilitadores en tales organizaciones necesitan adoptar una mentalidad de servicio. El hecho de que ciertas prioridades se originen en un conjunto de equipos centrales no significa que los equipos habilitadores sean menos importantes. Sin embargo, ayudarlos a lograr esto puede requerir una gestión de cambios significativa. Por ejemplo, en el caso del proveedor de software mencionado anteriormente, el grupo de seguridad cibernética ha establecido históricamente sus propias prioridades. Ahora que la organización había sido rediseñada con un equipo central responsable de diseñar la suite de banca móvil y en línea insignia, el grupo de ciberseguridad tuvo que priorizar sus objetivos en función de las necesidades del equipo central. Esta priorización requirió que el grupo de ciberseguridad cambiara su mentalidad, un proceso que sucedió gradualmente a través de una serie de conversaciones entre el grupo y el equipo central. El resultado fue una alineación sobre la importancia del trabajo del grupo de ciberseguridad para el desarrollo exitoso de la suite insignia.
Diseñar un plan es solo el primer paso para reconfigurar una organización para crear valor a través de la agilidad. Poner el plan en acción requiere un cambio importante: clasificar a los equipos como centrales o habilitadores. Para que este modelo funcione, la organización debe reevaluar la propiedad e incentivos de P&L para permitir que los equipos apoyen a los equipos centrales, garantizar el despliegue de una estrategia sólida y una cadencia de planificación, e inculcar una cultura que fomente el empoderamiento, la responsabilidad de extremo a extremo y Una mentalidad de servicio entre los equipos habilitadores.
FUENTE : McKENSEY & COMPANY
Mauricio Sáez R. | Supply Chain Consulting
Director de Proyectos
Sáez & Asociados SPA. - Chile.
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